Archive for Září, 2016

Rostislav Jirkal: On Beauty and Challenges of SMEs

Small and medium-sized enterprises (SMEs) are often referred to as the backbone of the European economy, providing a potential source for jobs and economic growth. In fact, they represent 99% of all businesses in the EU. In the Asia-Pacific region, these businesses are the engines for growth and innovation. It is a great opportunity for the Czech and Slovak Leaders magazine to present Mr. Rostislav Jirkal, a former CEO of Servodata, who after 25 years in ICT family business is leaving the company to join another SME, consulting company QED Group. He shares with us his journey, important milestones, experiences gained and difficult moments. What is it like for an owner of an SME to negotiate with a multinational Goliath? And what is he looking forward to in his new consulting career at QED Group?

What does it feel like to hand over originally a small Czech family business to the international consulting group BDO, currently ranking among the top five largest consulting companies?

It feels special. I’d compare it to wearing the same coat for 25 years, then taking it off and being able to wear any style jacket I choose. I realised that after a certain time spent at the top as CEO, more and more tasks and assignments kept piling on, and at the expense of activities I found energising and more fulfilling. So right now, I am looking forward to the new beginning, launching new projects and feeling a renewed sense of excitement, passion and purpose.

Let us now discuss the three phases that each family business has to go through in order to develop and grow successfully, and eventually become a part of the global market. These phases can be divided into: 1) the early phase, dedicated to the development of an enterprise and its brand; 2) the middle phase, devoted to attraction of customers and development of a team; and 3) the final phase, focused on systems, processes and finance in order to prepare for an acquisition. So, let us go back 25 years, just after the Velvet Revolution, when you and your brother founded the Servodata company.

Only a handful of people realise how unprecedented the period of early 1990s was. The market was hungry to get new technologies. But the way to reach the customer was not straightforward. There were many administrative barriers, including an embargo on importing the latest technology from Western countries. We were launching unknown products, trying to explain their benefits to the market. I recall difficult negotiations with the top representatives of the Seagate company who found it hard to believe that someone in Czechoslovakia could be interested in a 20 MB disc! My career was made by my ability to identify new directions and trends and then evangelising them to the often doubtful market to become more receptive. Using some current entrepreneurial language, I was totally “in the flow”; that is, I was doing what came most naturally to me, and that served my company well. And so with our growing reputation, we attracted partnerships with top global brands, such as EMC, Compaq, IBM and many others. Thanks to these powerful partnerships, Servodata’s brand became very strong. The innovation stage came back later when I built a team dedicated to technology training at the Datascript company, and also started to develop the overall market by introducing open source tools.

What did the second phase, which was dedicated to the team development, look like? Servodata was known as a talent incubator for multinational companies, with many of its former employees working nowadays at global companies such as DHL, Avnet, HP and Red Hat, among others.

I believe in the rule saying you should always hire people who are smarter than you. Since the beginning, we created a distinct culture to ensure that all our colleagues, both men and women, could show off their skills, as well as receive the support and encouragement to become better experts than us, the owners. So we applied two trends in practice, succession planning and talent management, which were heavily debated. The challenge was, since we were bringing totally new technologies, that we could not find anyone familiar with these on the market. I remember hiring an academic expert who did not speak English. We provided intensive language training and after three months this guy was ready to pass an extremely demanding certification process in the United States. As we could not compete with multinational companies with respect to salaries and benefits, we instead created a company culture that was open, innovative and creative – an environment very much today sought after by top talent. I was very pleased to hear the reaction of potential candidates during interviews who heard that Servodata was a company where “life is good”.

Let us move to the last phase, where a company prepares to be acquired. This phase is usually unknown and occurs behind scenes. How difficult was it for you to concentrate on processes and systems and also lead negotiations for the hand over? Did you feel like you were a small David facing an international Goliath?

This phase is extremely demanding, but thanks to the fact that we have been a partner to various global companies since the beginning, we had to adjust to their structures and processes. We had at our disposal not only the latest information systems, but also internal communication processes and overall systems of training and development. As far as negotiations with investors were concerned, these were thrilling and full of creative energy. A small Czech company, represented by a small team of three or four individuals, facing a global corporation with a team of thirty people! I had to be familiar with all aspects of negotiations, beginning with financial terms, all the way to final negotiations when we were examining each word in the contract. I’ve always relied on a strong team, this time being composed of external advisors, so we were neither surprised, nor taken advantage of. I am truly proud of the value that we have left to our foreign partners when handing over parts of the company, not only the financial value, but the value in its ability to remain healthy and grow under new conditions. The same was true for the process of acquiring new companies, such as M.S.D. or Abakus Distribution; the value of those companies was later multiplied thanks to successful integration into the structure of Servodata Group.

What is the most profound message you would like to pass on to other owners of SMEs?

As I said, I’ve been able to successfully complete the life cycle of an enterprise: defining a vision, building a structure, building a team, proving a viable concept of a repeatable business model, up until the final phase of monetisation for owners and shareholders. Thanks to being an expert partner in advisory bodies of several global corporations, I was able to become familiar with global organisational structures, including top management, knowing both the pros and cons of how these corporations work on a daily basis. On top of that, as I learned to understand and see the world from an investor’s point of view, I gained valuable experience in both the acquisition and divestments processes. So naturally, I learned to deal with different company cultures. I think there are only a few issues left out there that might surprise me! I want to use this experience and knowledge to help business owners to identify the best development path for a particular defining moment in their development. I am aware of many paths and cul-de-sacs which could lead them astray from their desired end-game, and how to avoid these, saving headaches, and well as time and money, which of course is totally essential for the health of an enterprise itself during this journey.

What are you looking forward to in your future consulting career?

I am looking forward to drawing upon my first hand experience to co-create new visions for inspiring companies, and to help solve situations, from a consultant point of view, which appear unsolvable from the perspective of those involved in it on daily basis. Succession planning in SMEs is an issue that has become very pressing in the Czech Republic. It was not by chance that I was able to successfully complete the enterprise life-cycle with Servodata Group. There is a measurable process and proven methods. That said, anyone trying to solve the puzzle of succession planning should start to think about the team, internally and externally. Despite the so-called war on talent being mentioned in media headlines, I see many talented people around who are not given a chance. The feeling that “I am the only one to be able to solve that” is an illusion and does not serve anyone

And why did you decide to join QED Group?

I perceive QED Group as a company of enthusiastic professionals, led by Radvan Bahbouh, a leading Czech coach, a psychologist, a psychiatrist and also a mathematician, who has unique, proven and long-time expertise in building high performance teams. There is a vast range of products QED Group offers, and I find that all of these reflect the latest scientific work which combines mathematics, psychology and other disciplines. For example, “sociomapping” is one of those unique tools, which became famous also thanks to the MARS 500 project. Unfortunately, there is a myth that only the richest multinational corporations can afford the best products with regards to learning and development. Based on my direct experience, I know that SMEs are vitally dependent on finding maximum efficiency in how they function. And, I should mention again, it is the SMEs who are disrupting current dogmas, and are taking the lead to contribute to the growth of economy and bring innovation. I see my new mission to assist and help them.


Radvan Bahbouh

Nikos Balamotis, a managing partner of QED Group was featured in Leaders in 2014; the interview can be accessed here

Radvan Bahbouh, founder of QED Group on Rostislav Jirkal…

In almost ten years I’ve known and interacted with Rostislav, I’ve never found him in the same place as the previous time. Rostislav has this tendency to put things in motion, and in the midst of all that he is able to discover new roads, while doing it thoughtfully. From my perspective, it seems that he was able to transform his passion for paragliding into his profession. Unlike his untidy office desk, his inner world is very orderly, but not static. I have a feeling he’ll still keep evolving and rearranging it in new ways, and so developing himself and his surroundings in ever more beneficial ways.


This article was published in Czech&Slovak Leaders Magazine.

ATAIRU v Japonsku, den 8: Kulturní rozdíly v praxi

Geert Hofstede je ikona a jeho kulturní indexy skutečný pojem. Na základě solidního výzkumu (více k metodologii tady) identifikoval pět univerzálních kulturních dimenzí, kterými lze charakterizovat národní, regionální, komunitní, organizační a taky třídní kultury. Čtyři z nich – vzdálenost moci (power distance), individualismus (individualism), maskulinita (masculinity) a vyhýbání se nejistotě (uncertainty avoidance) – byly objeveny na základě šetření zaměstnanců IBM. Pátá – dlouhodobá orientace (long-term orientation) – byla získána z čínského výzkumu hodnot. Všechny dimenze jsou bipolární, jsou měřeny indexy, které mohou nabývat hodnot v rozmezí 0-100. V následujícím článku vám je představíme společně s tím, jak jsme je prožívaly a vnímaly my. Budete se divit, jak přesně to sedí.


Vzdálenost moci / Power Distance

Dimenze vztahu k autoritě měří míru nerovnosti, která je v dané společnosti očekávána, akceptována a upřednostňována.

Japonsko se se svým skóre 54 nachází na hranici, ale ještě stále patří ke společnostem, pro které je hierarchie důležitá. Japonci jsou si vždy vědomi různých pozic, které jsou dány společenskou nebo pracovní hierarchií. Jiné asijské země mají mnohem vyšší hodnocení a jsou tedy i více závislé na hierarchii společnosti, ve které žijí. Jen pro zajímavost, Češi mají v tomto hodnocení 57 bodů. Moment, máme jakousi představu, že právě Japonsko je mnohem více založená na hierarchii než my. Co je tedy „špatně“?
Japonskou hierarchii máme spojenou s pravidly ze světa byznysu. Dlouhá rozhodnutí ve velkých firmách jsou způsobena tím, že každá úroveň managementu v korporátní hierarchii musí rozhodnutí schválit. Paradoxně však nejde o to, že by hlavní slovo měl jen „ten jeden nahoře“, jak to bývá typické u společností se silnou hierarchickou strukturou, například v arabských zemích. Další důkaz, že orientace na hierarchii není tak silná je, že Japonsko vždy usilovalo o to být meritokracií, vládou nejschopnějších odborníků. V japonském vzdělávání se zdůrazňuje, že každý si je rovný a každý se může vypracovat, pracuje-li dostatečně tvrdě. Nicméně to platí pro muže, ne pro ženy.

A to vysvětluje mnohé – nejen vražedné pracovní nasazení od cca 9 ráno do 10 večer, ale i pocity méněcennosti, neschopnosti, nedostatečného uznání, se kterými bojují japonské ženy a se kterými jsme se my setkaly v rámci našich workshopů. (Postřehy z workshopů jsme zachytily v našem třetím blogu.)

Maskulinita – Feminita / Masculinity

Dimenze maskulinity a feminity se zaměřuje na obecné hodnoty ve společnosti, diferencuje je na základě přístupu k obecným cílům a smyslu života. Tzv. maskulinní kultury se orientují na výkon a úspěch, hrdinství či pokrok. Naopak feminní kultury se zaměřují mezilidské vztahy, péči o sebe, jiné lidi i prostředí a kvalitu života.

Se skóre 95 si bere Japonsko prvenství jako nejmaskulinnější společnost na světě. Nicméně v kombinaci s kolektivismem se projevuje v soutěživosti ne mezi jednotlivci, ale skupinami. Od dětství, kdy proti sobě soutěží při sportovních aktivitách po dospělost, kdy mezi sebou bojují konkurenční firmy. Zaměstnance v Subaru pohání touha být lepší než Toyota, Toyotu pohání být lepší než jakákoliv lepší automobilka.

Projevem maskulinity je touha po dokonalosti v materiálních produktech (ve výrobě), ve službách (např. hotelnictví nebo restauratérství) a promování a prezentaci (např. balení dárků, food styling). Touha po dokonalosti se dennodenně projevuje v každém aspektu jejich života, a tak i notoricky známý workshoholismus, se kterým máme s Japonskem spojený, je rovněž ukázkou maskulinity.

Malý příklad touhy o dokonalost, který jsme zažily: řada Japonců nemluví anglicky ne proto, že by se anglicky nikdy neučili nebo by neuměli nic říct, ale protože jejich angličtina není perfektní. Až dosažené mistrovství jim dovolí „jít s tím ven“.

Uvolněná atmosféra workshopu

Nároky vznikající z maskulinní orientace japonské kultury jsou velmi náročné pro ženy – nejen nastavené pracovní normy a očekávání, ale také téměř nemožnost skloubit pracovní a osobní život dohromady. Již od dětství jsou ženy vychovávány v tom, že jejich role je podporující, tedy vychovat děti a vytvářet manželovi, který buduje kariéru, zázemí. Není zde prostor pro jejich vlastní sny, a „dreaming big“ nebo „thinking outside the box“ je vlastně příliš odvážné, až opovážlivé.

Jeden z důvodů, proč je pro nás téma ženského leadershipu v Japonsku velkou výzvou. Řada žen, které si své místo vybojovaly věří, že jde v podstatě o transformaci celé společnosti. A to už je nemalá výzva.

Individualismus – kolektivismus / Individualisms

Dimenze individualismu či kolektivismu zachycuje, v jaké míře lidé v dané kultuře jednají jako nezávislí jednotlivci či jako členové sociálních skupin. Záleží, zda se lidé vnímají prostřednictvím „JÁ“, nebo „MY“. V kolektivistických kulturách převládá silný pocit příslušnosti ke skupině. Lidé se zde rodí do skupin, jejich postoje a názory jsou přímo řízeny skupinovou příslušností a lidé jsou silně loajální s těmito skupinami. Nejenže jednají tak, aby nepoškodili svoji skupinu, ale přebírají odpovědnost i za ostatní členy své skupiny. Důležitá je harmonie a konsenzus. V těchto společnostech má silnou roli rodina, s pevnými vazbami mezi příbuznými. V individualistických kulturách hrají významnější roli hodnoty osobní svobody a nezávislého rozhodování. Lidé zde inklinují spíše k vytváření většího množství poměrně slabých vazeb. Vztahy jsou flexibilnější a méně závazné. Splnění úkolu a efektivita má přednost před vztahy.

Japonsko získává na škále individualismu-kolektivismu 46 bodů, což znamená, že tíhne ke kolektivismu. Projevem je důležitost skupinové harmonie nad pohodlím a spokojeností jednotlivce. Rovněž je pro ně důležité neztratit před ostatními tvář.

Z naší zkušenosti to je perfektní prezentace benefičního spolku. (Zážitky z benefičního oběda jsme poznamenaly do minulého blogu.) Kdyby snad nebylo vše dokonalé, došlo by k pomluvě a ztrátě důvěry. A napravovat jednou pokaženou reputaci rozhodně není jednoduchá záležitost. V porovnání se sousední Čínou nebo Jižní Koreou však Japonsko nemá tak silné kolektivistické tendence. Češi se také pohybují uprostřed, s 57 body jsou však blíže k individualismu.

Z otce na syna – tradiční paternalistické pojetí rodiny má v Japonsku silnou tradici. Z pohledu žen, se kterými jsme pracovaly, jde o těžké rozhodnutí, zda si vybrat cestu kariéry a „dělat, co je baví“ nebo se starat o rodinu. Při tom by rády o obojí, což není z naší zkušenosti neslučitelné.

Zajímavé je, že firemní loajalita je mnohem spíše projevem individualismu. Lidé si jednu firmu na celý život vybírají sami kvůli sobě.

Z pohledu a zkušenosti západní kultury bývají Japonci považováni za kolektivistickou kulturu, naopak podle standardů ostatních asijských zemí jsou vnímáni jako kultura orientovaná mnohem více na jednotlivce. Jak hodně záleží na úhlu pohledu a zkušenosti! Vnímáte to také?

Je asi jasné, jaký pohled máme my. Každodenním projevem kolektivismu nám byla naše obchodní partnerka. Dříve než něco rozhodla, často se ptala na názory druhých – ať už šlo o nás, členy japonského týmu nebo svého manžela.

Vyhýbání se nejistotě / Uncertainty Avoidance

Naše oblíbené a nejsilnější téma! J Kdo je připraven, není překvapen, říká se. S připraveností a tím spojeným časováním jsme, jak jste jistě vyčetli z minulých blogů, měly „menší“ problém.
Tato dimenze se zaměřuje na zacházení společností s neurčitostí, reakce na nejistotu a nebezpečí a interpretaci budoucnosti.
Index vyhýbání se nejistotě vyjadřuje míru, v jaké jsou jednotlivé kultury ochotny tolerovat nejistotu a jakou mají potřebu předcházet a zabraňovat situacím, které nejistotu vyvolávají. Společnosti s vysokou hodnotou tohoto indexu mají jen nízkou ochotu operovat s nejistotou.
V praxi to znamená vytvářet velké množství pravidel, existuje zde množství zákonů, kontrolních mechanismů a tabu, jak formálních, tak neformálních. Stálost struktury totiž nejistotu výrazně redukuje.
Můžeme ovlivnit, co se stane v budoucnosti? Asi ne všechno, ale to co půjde, to ovlivníme, na to se připravíme. Takové je Japonsko. Na škále dosahuje hodnoty 92, což zemi řadí na přední místa. Ač to může znít nesmyslně, má to co dělat s přírodními katastrofami, kterým Japonsko často čelí – od zemětřesení, tsunami přes tajfuny po sopečné erupce. Maximální připravenost platí nejen pro tyto krizové situace, ale projevuje se denně. Vše je plánované, společenské události se řídí jasným protokolem, v dopravě vše jezdí na čas, vlak zastavuje na centimetr přesně, lidé se řadí do spořádaných řad, v kavárně vám nedají více mléka do kávy, k sushi nedostanete extra porci sójové omáčky. Pravidla jsou pravidla. Bez diskuze. Prostě to tak je.
Spoustu času tedy Japonci stráví plánováním a zvažovaním rizik a následným vyhodnocením a byrokratickým vyplňováním kontrolních dokumentů. Že by to byl jeden z důvodů, proč v práci tráví tolik času?
Jakkoli se nám zdá japonská kultura velmi moderní a hi-tech, vyhýbání se nejistotě ji řadí mezi konzervativní společnosti. Na druhou stranu, když už dojde ke změně či inovaci – je dokonalá.

Dokonalý je nejen servis, ale i jídlo!

Dlouhodobá orientace – krátkodobost / Long Term Orientation

Dimenze dlouhodobé orientace značí vyrovnanost společnosti s vlastní minulostí, poučení se z chyb a historie a reakce na současné výzvy a rozvoj. Kultury s nízkým skóre ctí tradice a na inovace se dívají s respektem. Kultury s vysokou hodnotou přijímají sociální a jiné změny jako výzvu, například jsou nakloněny k novinkám a technologiím ve výuce.

Japonci s 88 body opět berou první příčky. Znamená to, že svůj život vnímají jen jako střípek či kamínek v mozaice v dlouhé historii svého národa i lidstva jako takového. Z tohoto úhlu pohledu jde o jistou osudovost, se kterou přistupují ke svému životu i k jeho účelu. Nevěří v jednoho boha, který by byl vnímán jako spasitel, lidé žijí své životy podle ctností a praktického příkladu, který se osvědčil v minulosti. Díky tomu je téma dlouhodobé udržitelnosti Japoncům blízké a svým způsobem vrozené. To, co dělám, nedělám je pro sebe, ale v návaznosti na tradici k věcem přistupuji tak, aby v nich mohly pokračovat i budoucí generace. Na druhém spektru jsou umístěny například severské evropské státy, které jsou prosociálně orientované a progresivní například ve vzdělávání.

Tak co? Poznáváte v tom Japonsko?

Pro nás byl poslední den plný love-hate pocitů. Naše kulturní nastavení se ukázalo jako limitující. Obdivujete Japonce pro jejich smysl pro přesnost a čas a ve stejnou chvíli je za to nenávidíte. „Copak je 5 minut tak velký problém a drama?!“ Určitě ten pocit znáte, něco se vám líbí, máte to rádi, ale ve stejnou chvíli vás to neuvěřitelně rozčiluje a vysiluje. Po sedmi dnech tedy přišla krize. Bezpochyby má na našem rozporuplném pocitu i únava a vyčerpání. Přiznejme si, že 4 hodiny denně spánku je minimum proto, aby se z vás za chvíli nestalo zombie.

Zvenčí i zevnitř. Noční výhledy na Tokio.

Večer a celý náš výlet zakončujeme opět v 26. patře. Tentokrát při večeři s obchodními partnery. Tato honosná večeře do japonské kultury zapadá, tedy, že na prezentaci a kontextu (kde jste, co jíte, co máte na sobě, jak se chováte) záleží.

Tak ahoj, Japonsko, v prosinci se uvidíme zase!

Radka & Anežka

Loučíme se za deště a příchodu hurikánu.

ATAIRU v Japonsku, den 6 a 7: Kulturní nedorozumění a zenový klid

Je víkend a my si snad i trochu odpočineme. Jedeme na benefiční oběd s dress codem white dress, vypadá to na netradiční zážitek. Na cestě se dozvídáme, že během oběda proběhne také módní přehlídka japonského módního návrháře. Je to opravdový zážitek. Akce navíc probíhá v 64. patře v mrakodrapu na Roppongi ve high-class klubu, se vstupem pouze pro členy.

Vzhůru do oblak, do 64. patra.

Módní přehlídka návrháře Tadashi Shoji

Odpoledne probíhá v duchu nakupování dárků a večer si dopřáváme masáž. Den nemůžeme zakončit lépe.

Shibuya 渋谷区 je Times Square Tokia. Nevíte, dam se diva dřív.

V neděli si dáváme od zběsilosti velkoměsta oddych. Jedeme navštívit rodinu naší obchodní partnerky do Shizuoky. Město leží na pobřeží pod legendární horou Fuji. Poznání rodiny a pozvání domů je pro nás velkou ctí. Poznáváme velkou část rodiny, ochutnáváme to nejlepší domácí japonské jídlo. Učíme se taky něco málo z japonského jazka nové slovíčko: [dajskí], což znamená „miluju“. Pak pořád dokola opakujeme „Sushi dajskí“ To jídlo nám bude fakt chybět!

Shizuoka a její neustále se měnící oblaka.

Člověk cítí posvátnost místa v každém kousku těla. Oproti rušnému Tokiu je to až neuvěřitelný kontrast.

Některá místa v sobě skrývají tajemství. Třeba jako Miho-no-Matsubara v Shizuoce.

V Shizuoce navštěvujeme buddhistický chrám a po stezce bohů se vydáváme na procházku piniovou alejí k moři. Je to prý jediné místo, odkud vidíte horu Fuji s oceánem. Vycházka to byla nádherná, máte pocit, že jste v jiném světě, v jiném čase. Vnímáme zenový klid a načerpáváme novou energii, kterou nám město, jetlag i naše nezastavitelné tempo bere. Kontrast mezi klidem a rychlostí je nepopsatelný, svým způsobem fascinující (jak dokáží dvě protichůdné věci dlouhodobě fungovat), ale rovněž zarážející a vyčerpávající (vytváří to jakési vnitřní napětí). Skoro za tmy přicházíme k oceánu. A taky se blíží hurikán, takže nám hora Fuji zůstala zahalena v mracích.

Ještě, že to není naše poslední návštěva Japonska! Domů do Yokohamy se vracíme shinkanzenem. Ty vlaky jsou skvělé, jezdí rychle a na vteřinu přesně. O to víc nás překvapuje, že je Japonci představili světu v roce 1964 na Olympijských krách v Tokiu. S jakou technologickou novinkou přijdou při těch v roce 2020?
Radka & Anežka
P.S. V příštím blogu pro vás na Hofstedeho kulturních indexech shrneme kulturní šoky i naše love-hate dojmy.

ATAIRU v Japonsku, den 4 a 5: Jak jsme do země vycházejícího slunce přinesly emoce

Podle nadpisu to vypadá to, že Japonci nic neprožívají. Na jednu stranu to tak vlastně je (z našeho evropského pohledu), ale není fér generalizovat, protože na druhou stranu Japonci jsou velmi citliví. Jen emoce nedávají moc najevo, vlastně skoro vůbec. Dnes vám chceme ukázat, jak jsme dvoudenní workshop autentického leadershipu viděly my.

Začali jsme na čas. V Japonsku chodí na čas všichni. Nebo ještě dřív. Když se řekne, že workshop začíná v 10 a účastnice tedy mají přijít asi kolem tři čtvrtě, část z nich přijde už o půl. S časem není radno si zahrávat, což je pro nás velká lekce.

Japonci jsou obecně velmi přesní a racionální, smysl pro předvídatelnost je tady hluboce zakořeněný v historii.

Následkem velkých přírodních katastrof, které Japonsko zažívá a kterým nemůže zabránit, se ve všech ostatních věcech snaží o maximální předvídatelnost – byznys schůzky začínají na čas, vlaky chodí na čas, řada, ve které se čeká na vlak má přesný tvar a směr a vlak zastaví taky přesně na značce, vše má svá přesná pravidla a očekávané reakce, nic vás nemá nepřekvapit. Teda nás to překvapuje velmi, ale právě snaha zabránit nečekanému a být vždy připraven je něco, co mají Japonci ve svém DNA. Velmi přesně to vystihují kulturní indexy, ve kterých Geert Hosftede identifikoval pět univerzálních kulturních dimenzí, jimiž lze charakterizovat národní, regionální, komunitní, organizační a taky třídní kultury. K Hofstedemu se ještě budeme vracet. Více si můžete přečíst zde.

Tohle je pan výpravčí, který je přesný jak švýcarské hodinky a hlídá každou vteřinku.

Vlak zastavil naprosto přesně. A kdyby vám nebylo náhodou jasné, jak řadu stáčetm až vás tam bude hodně, žádný strach, v Japonsku myslí i na to.

Zabezpečení bezpečného prostředí jsme se v přípravě zaměřily tak, aby dovolilo japonským manažerkám zaměřit se na sebe a otevřít se. Součást autentického leadershipu je v první řadě být schopen vést sám sebe, což v praxi znamená objevit své talenty a vášně, pojmenovat a umět pracovat s vlastními strachy a limitujícími vzorci a ujasnit si své poslání.

Žen ve vedení firem v Japonsku moc není. Dominance maskulinity se projevuje nejen ve světe byznysu, ale i v rodině. Zdá se to jako malichernost, ale právě tyto to kulturní danosti jsme velmi řešili s překladatelkou, která má na vyznění zásadní vliv, protože do překladu dokáže zahrnout i jemnosti jazyka v kontextu dané kultury. Co a jak říct, aby se ženy otevřely citlivým tématům vlastních strachů a vymanili z očekávání okolí nebo tlaků kultury?

Podařilo se. Došlo i na slzy, a to hned první den odpoledne.

Pohledem Radky: Prvním překvapením pro mě bylo, že práce se strachy byla výrazně důležitější než jindy. Pracovat se strachy je zásadní v každém případě. U Japonek však přiznání vlastní strachů a uvědomění si, že s nimi lze pracovat a přetvořit je, zvlášť rezonovalo. Vyzařoval z nich pocit osvobození. Druhým překvapením bylo, jak rychle se otevřely a byly ochotny jít do hloubky. Vzhledem ke specifikům japonské kultury mě to fakt překvapilo.

Celé to bylo pro každého z nás silný zážitek.

Po workshopu se loučíme s každou účastnicí workshopu malým dárkem. Každé z nich jsme přivezli Porigami od české designérky Terezy Hradílkové, v němž každá našla osobní vzkaz. Na této transformační cestě totiž nejsou samy.

Porigami. Propojení české a japonské kultury v jednom přání

Při spolupráci s Japonci se na obou stranách se učíme vzájemnému porozumění, pochopení odlišností kultur, s čímž jde ruku v ruce komunikace. Jedna věc je teorie. Víte, jak fungujete vy, jak funguje jiná kultura. Rozumíte proč to tak je. Ale v praxi je to najednou opravdu náročné. Učíme se komunikovat, jednat, chovat tak, abychom se naší různorodostí nezklamávali, ale obohacovali. A každopádně je potřeba říct na rovinu, že tento proces vyžaduje hodně vědomé práce, času, energie a trpělivosti. Ale stojí to za to.

Radka & Anežka
P.S. Jak zaznívá v poslední větě, mezikulturní spolupráce není vůbec lehká záležitost, a tak více příběhů chystáme do příštího blogu.

ATAIRU v Japonsku, den 3: Jak jsme měly sushi k snídani a zahájily první program autentického leadershipu v Japonsku

Dlouhý spánek nám pomohl překonat jet leg. V našem případě znamená dlouhý spánek asi tak 4, maximálně 5 hodin. Člověk prý jetlag překoná po tolika dnech, o kolik hodin je posunutý. To není úplně dobrá vyhlídka, protože dřív než jej překonáme, budeme na cestě zpátky.

Den začínáme snídaní. Naši hostitelé nám připravili miso polévku, sushi a ovoce. Sushi k snídani?! Je to definitivně nová zkušenost dát si po ránu na lačno rybu, ale proč ne, zkusit se má všechno. Je to překvapivě dobré.

Po poledni vyrážíme do Tokia. Naše obchodní partnerka se jde do salonu obléknout do kimona. Je to pro ni velká věc. Kimono se dneska nosí jen při slavnostních příležitostech. Je to velký den nejen pro ni, jakožto naši ATAIRU partnerku v Japonsku nebo pro nás, protože opravdu působíme mezinárodně, ale i pro všechny Japonky, které se programu přihlásili. Aby si člověk uvědomil tu důležitost, je potřeba vzít v potaz jak byznys kulturu, tak tradiční výchovu, která upřednostňuje muže. 

Před zahájením máme chvíli čas nasát atmosféru města. Stále koukáme ze strany na stranu, div si nevykroutíme hlavu. Naštěstí máme s sebou kolegu z japonského týmu. Bez něj bychom byly zcela ztracené.

Večerní zahájení je naprosto strhující zážitek. Slavnostní zahájení probíhá v 26. patro městského centra, které je ve středu města a výhled do okolí je dech beroucí. Jen si to představte: Jste v 26. patře a stejně jak vysoko je vaše tělo, i vaše mysl se odpoutává od země, od každodenních povinností, přemýšlíte nad tím, co doopravdy chcete, vlastní limity necháváte dole.

Ve víru Tokia!

Vítejte v Tokiu!

Snít, vymýšlet své vlastní plány, stavět vzdušné zámky – to je něco, co není japonským ženám dovoleno. Už od dětství je jim vtloukáno do hlavy, že nesmí vyčnívat z davu, není vhodné říkat vlastní názor, nebo být příliš sebevědomá a jít vlastní cestou. O to větší symboliku v sobě 26. patro nese.

V 26. patře je vše připraveno!

26. patro… Podívejte se z okna a představte si svoji budoucnost. Co vidíte?

Radka mluvila o autentickému leadershipu na vlastním příkladu. Od začátku jsou s námi překladatelky, což pro nás přináší výzvy, třeba v podobě práce s časem nebo v překladu tak citlivého tématu. Thinking outside the box je pro nás poměrně běžná záležitost, avšak pro japonské ženy je to už příliš. A právě v těchto momentech mají překladatelky nenahraditelnou roli.

Pohledem Radky: I když jste v prostředí s kompletně jiným kulturním mindsetem, vnímám každou účastnici jako lidskou bytost. Každá z nich bere své rozhodnutí vydat se na cestu vlastní změny vážně. Zároveň hodně očekávají. Je to nemalá zodpovědnost.

Večer se blíží ke konci. Všichni se chtějí fotit. Velká skupinová fotka seriózně, jedna bláznivá, (všichni tak zvláštně piští a jsou naprosto ve svém živlu), a pak ještě spoustu malých skupinovek. Je to bláznivé. Trochu jako na Karlově mostě… S timingem jsme to úplně nevychytali, takže budovu opouštíme za doprovodu ostrahy, která za námi zamyká každé dveře a vyprovází nás až na ulici.

Překvapuje nás, jak rychle se lze naladit na stejnou vlnu s lidmi, kterým nerozumíme, které neznáme, kteří mají zcela jiné kulturní zázemí. Je čas jít spát. Zákeřný jetlag nás však propouští do říše snů až po třetí ranní.

Radka & Anežka

P.S. Talenty, vášně a strachy. Jak se projevují v ženském leadershipu v Japonsku? Na příště připravujeme dvojblog o dvoudenním workshopu – emocích, kulturních limitech a rozdílech.

ATAIRU v Japonsku, den 2: První dojmy? Vlhko, sushi a hi-tech záchody

První věc po 11hodinovem letu je refresh na toaletě. Japonské záchody jsou ale totálně hi-tech. Fascinuje vás to na obrázcích (schválně si vygooglete „japanese hi-tech toilet), ale když to máte naživo… To je teprve něco. Můžete si všechny vychytávky vyzkoušet doopravdy. (Asi se začínáte děsit dalších řádků, co? Ale nebojte, o záchodech je jen jeden, trochu delší – odstavec).

Poprvé, podruhé, potřetí,… pořád vás to baví. Většinou máte několik způsobů, jak spláchnout. Taky máte možnost zapnout si nějakou melodii, abyste měli soukromí (nevadí, že dveře mají dole díru a záchody jsou nahoře propojené). A pak je tam několik dalších tlačítek – zadek vám to umyje, vyfouká a skoro i napudruje (u kluků na záchodech jsme nebyly, pánové tedy prominou). Jo a můžete si volit intenzitu proudu a foukání. N-E-CH-Á-P-E-M-E. Narazili jsme na záchody, kde je v každé kabince na dámách sedačka pro batole.

Umyje, vyfouká, napudruje a ještě vám u toho zahraje písničku aneb ovládání japonských hi-tech záchodů

Pro vaše batole…

Možná se vám zdá, že záchodovému tématu věnujeme příliš mnoho prostoru, ale prostě nedá se jinak… autenticky sdílíme. 🙂

Další věc, která nás překvapila je vysoká vlhkost. Navíc prší jako z konve, což tomu moc nepřidá. Cítíme únavu, protože jsme v letadle moc nespaly, a tak jsme rády že se na ubytování dostáváme bez zbytečných průtahů. Všude běží klimatizace, a i přesto je stále dusno.

Každopádně, potřebujeme čas na aklimatizaci. Na pár hodin usínáme, máme takovou „malou noční“. Odpoledne naplánujeme zahájení prvního programu autentického leadershipu pro japonské manažerky, kvůli kterému jsme tady, a dva dny workshopů, mezitím si dáváme odpolední svačinu. Jak jinak než sushi! Chutná skvěle. Dát si sushi v Japonsku je povinnost. Asi se ho přejíme. 🙂


Sushi na snídani, na oběd i k večeři!

Než se nadějeme, náš rozsekaný den na „mini-dny“ se blíží ke konci. Je devět večer a odcházíme na večeři do čtvrti China Town v Yokohamě, kam nás bere naše obchodní partnerka. Trochu absurdní, že v Japonsku jíme čínskou kuchyni, že? Mezitím spolu probíráme všechny ty zvláštní pocity, které zatím z Japonska máme. Pořádek, decentnost, klid, kulturní indexy, kýč ve výlohách obchodů i na obalech nebo v reklamách. Mírnost, která je cítit ze všeho, co nás obklopuje, zatím námi rezonuje nejvíc. Vše vypadá, jako by se trochu scvrklo. Hlavně teda lidi. 🙂


Na otázku: Tak jaký to v tom Japonsku je?, ještě nedokážeme úplně odpovědět. Chce to víc času. I když už teď je jasné, že nám těch 8 dní stačit nebude.

Radka & Anežka


Když má zelený čaj svou barvu i sílu, s jetlagem se bojuje hned lépe!

P.S. Příště už budou japonské manažerky.

ATAIRU v Japonsku, den 1: Jak se z toho nepo**** aneb Autentický Leadership v praxi

Pondělí ráno. Letíme do Japonska. Jakože do Japonska! Pro obě z nás poprvé. Po 4 dnech v Londýně odlétáme do Tokia, kde ATAIRU spouští svůj první program autentického leadershipu pro japonské manažerky. Večer před tím vše naplánujeme. Obě však máme problém s odhadem času. Právě proto, že to víme, dáme si na cestu nějakou rezervu, ať vše stihneme. Nechat si uletět letadlo kvůli vlastnímu zpoždění by byla ukázka naprosté nezodpovědnosti. Vyrazily jsme pozdě, ale pořad dobrý.

Přichází první problém: nemůžeme se dostat do metra. Je přeplněné. Nic na tom, že jsme v Londýně obě bydlely. Je ale pondělí půl 9 ráno, a tak se není čemu divit. Situaci trochu podcenily. Potkáváme našeho známého z víkendové konference Fast Forward Your Business. Ještě že tak. Na Holbornu vysedáme s tím, že přestoupíme na jinou linku, když na nás Ed křičí: „Come back, come back. No interchange to Picadilly!“ „Počkat, počkat co?“ A jsme zpátky v metru. Prý nějaké výluky. OK, měníme tedy trasu. Čas běží. Rychle reagujeme na změny, které přicházejí.

Když už sedíme v tom posledním metru, myslíme si, že už nás nic nepřekvapí. Máme dost času, těšíme se na kafe na letišti. No way. Nejdřív self-check-in hlásí chybu. Pak paní letuška při odbavování zavazadel bez emocí sděluje, že nám zrušili letenku. Nenastoupili jsme totiž v Praze, ale letíme přímo z Londýna. Začíná jít do tuhého. Zbývá hodina do odletu. Krizovou situaci řešíme na customer care British Airways. Vypadá to mizivě.

Pohledem Anežky: Radka bere situaci do svých rukou. Je klidná, zacílená a odhodlaná odletět. Já tomu věřím taky, dělám si trochu srandu, že vzrůšo musí být, ale silou vůle se snažím zpomalit čas a zrychlit výkon customer care týmu.

Hlavně se z toho nepo****

Střih. O 9 hodin později:

Jsme v letadle. Po 9 hodinách práce, pokusu o spánek a filmech (seznam doporučených filmů: Eye in the Sky, Eddie The Eagel, Captain America: The Civil War) ještě stále nejsme v cílové destinaci. Nemůžeme spát. Ani po sklence vína to prostě to nejde.

To, že jsme odletěly, nebylo díky nějakým super schopnostem (nejsme avengeři), jde o kombinaci několika věcí:

Pohledem Anežky: Radka šla k věci, zůstala klidná, nevyšilovala. Pro mě to znamená, že jsem nevyšilovala ani já, ani kolegyně Anet na telefonu, která musela byt rozhozená víc než my s Radkou dohromady, nevyšiloval ani Bob na customer care a mohl odvést skvělý servis.

Pohledem Radky: Řešila jsem v podstatě dvě možné reakce: buď seřvu Boba za to, že nám zrušili letenku, nebo se zaměřím na odlet. Rychle jsem si vyhodnotila, že vylít si zlost na Boba nám letenku nevzkřísí. Dala jsem tedy jasně najevo, že jde o urgentní situaci, ale být v klidu a usmívat se zároveň znamenalo, že se Bob soustředil na to nás během 30 minut dostat zpátky na palubu.

Nakonec jsme to kafe stihly, i když jen do ruky. Společně jsme si procvičili dvě lekce autentického leadershipu v praxi:

  1. Jak zvládnout únos amygdaly, že neodletíme. Aneb, jak reagovat v ohrožení a nepodlehnout zkratovému jednání.
  2. Nebýt obětí žádné situaci. Vždy máme možnost vědomě reagovat.

Takže jak říkají Britové: Keep Calm & Carry On

Radka & Anežka

P.S: V příštím díle se podělíme o první dojmy z Japonska: vlhko, sushi a japonské manažerky.

Září a chlapské dilema


Září cítíte ve vzduchu i v kostech. Slunce je línější, dny kratší a nervozita kolem nás stoupá. Děti se vrací do školy a rodiče zasedají ke svým kalendářům na Googlu. Je to boj o pozice. Na scénu se vrací ranní odvozy do školy, kroužky a besídky. S nimi babičky, chůvy a dělení rodičovských povinností.

Washingtonský think-tank Pew Research Center pravidelně zveřejňuje na toto téma průzkumy z USA i celého světa. Z toho posledního vyplynulo, že dvoukariérní rodiny si mnohem „férověji“ dělí úkoly, pokud jde o starost o děti a domácnost. Zhruba 54 procent domácností stále uvádí, že o zajišťování dětských aktivit se stará matka. Zhruba u 36 procent ale na to podle průzkumu vyvíjí oba rodičové stejné úsilí.

Otcové chtějí participovat! Psychologové ale upozorňují, že je to mnohdy stojí obrovské úsilí. Norský ombudsman pro rodinu mi vyprávěl, jak se před svými mužskými kolegy na začátku styděl, když odcházel z práce dřív vozit kočárek.

Když obejdete pár otců rodin, zjistíte, že stejné pocity je sžírají, když chtějí v pět odpoledne odejít s dítětem na plavání a šéf by jim tam rád naplánoval schůzku. Matka to má s rodinnou omlouvenkou snazší. Jak si to pánové mají obhájit?



To záleží. Je třeba si položit pár otázek: Jde o výjimečný stav, nebo pravidelnost? Vědí o tom ve firmě dostatečně dopředu? Řeší se urgentní problém?

První věc je, že dřív, než začneme přemýšlet s chladnou chlavou, už jsme rozpálení do ruda. Druhá, že s tím vlastně pořádně nic neuděláme. „Raději za šéfem ani nepůjdu, aby si nemyslel, že práci neberu vážně.“ Podobně jako na Instagramu – v hlavě si nasadíme rudý filtr a jsme naštvaní, na šéfa, na sebe a na celý svět.

Domněnky. Všichni je nesnášíme, ale stejně jim podléháme. Na základě domněnek obětujeme věc, která je pro nás důležitá, a děláme tak falešné kompromisy, které nás dlouhodobě frustrují. Důležité je komunikovat. Jak? Jít za šéfem a zeptat se ho. Nejhorší je, když se svými domněnkami zůstáváme sami.

Jako druhý přichází na řadu fenomén flexibilní pracovní doby. Už nejde o jednorázovou akci, ale o to, jak flexibilitu udržitelně nastavit. Tady jsou dva tipy, aby skutečně fungovala:

S proměnou pracovního prostředí je o to důležitější nastavit očekávání se svým šéfem a týmem. Začněte tím, že váš šéf i tým ví, že chcete dvakrát týdně odcházet dřív. Dále je důležité komunikovat, že pracujete stejné množství času, ale jindy, třeba večer, když uložíte děti.

Otevřeně sdílejte důvody své flexibility a nedejte prostor domněnkám. Vše může být v pohodě, když o tom v týmu vědí.

Předvídatelnost dlouhodobě pomáhá udržovat tým v chodu. Plánování práce a osobního času vede k dlouhodobé udržitelnosti a může být i vzorem pro ostatní.

Redaktorka Lucie Hrdličková se zaměřuje na problematiku života v korporacích. 

Ilustrace: Jan Hunter Doležálek

Tento sloupek byl psán pro Hospodářské noviny a vyšel 8. září 2016.

Děkujeme Vám
Udělali jste významný krok k tomu stát se autentickým leaderem. V nejbližší době se Vám ozveme.

Šiřte naši filozofii dále