adaptivní leadership
ATAIRU ONLINE

Posun k adaptivnímu leadershipu – to NEJ z 4. ATAIRU webináře

Datum konani 28. 4. 2020

V úterý 28.4. jsme vysílali již poslední, 4. díl bezplatných webinářů Leadership na cestě
z krize,
s tématem Posun k adaptivnímu leadershipu. Naším hostem byl Jiří Zouhar, Vedoucí partner, Auditorské služby, PwC. 

Jirka se s námi podělil o inspirativní leadership vhledy:

“Důležité pro mě bylo, abych dostal z hlavy, že to, že jsem lídr znamená, že musím mít na vše odpověď. Pomohlo mi, abych si dovolil říct před svými lidmi slovo nevím.”

Pohled ATAIRU na adaptivní leadership

Představujeme 5 tenzí, které pomáhají firmám s posunem k adaptivitě. Podívejte se na to, kde na škále je vaše organizace a kam byste se chtěli posunout.

Tenze 1: PROFIT – POSLÁNÍ
Poslání je filtr, skrz který se díváte na svá byznysová rozhodnutí.

  • Velká část firem nemluví o poslání, zároveň samotný profit už nestačí. Když chcete inspirovat k akci svoje lidi – zaměstnance, zákazníky, partnery a vlastníky, je potřeba mluvit o skutečném důvodu. Proč  tu jako firma jste a jakou hodnotu přinášíte do světa.
  • Lidem poslání dává směr a pomáhá jim dělat správná rozhodnutí.
  • Poslání je podmínkou dobrého vybalancování i ostatních tenzí (Když chcete dát autonomii týmům, tým musí rozumět, čeho chce firma dosáhnout. Když chcete experimentovat, musíte vědět kam jdete.)

Příklad:
Pro firmu PATAGONIA  je poslání absolutní priorita. Pracuje s ním od svého založení (skoro 50 let). Zakladatel firmy, Yvon Chouinard, horolezec a milovník přírody, měl své poslání, dělat věci, které jsou dobré pro planetu,  jako filtr při každém rozhodnutí, které udělal. A Patagonii se to vyplácí i byznysově, je to velmi úspěšná společnost.

Doporučení:
Pracujte se ziskovostí jako s výsledkem, ke kterému chcete dojít. Ne jako
s důvodem proč věci děláte.

Tenze 2: HIERARCHIE – AUTONOMIE
Téma jak moc udržovat hierarchii, která dává řád a jistotu, anebo dát týmům autonomii, s přínosem dynamiky a flexibility.

  • Je dobré vybalancovat hierarchii, která vám dává řád a malé autonomní týmy, které vám dávají pružnost – najděte příležitosti, kde takové týmy mohou dobře fungovat a přidávat hodnotu.
  • Hierarchie dává jasná pravidla, ale může být pomalá a neflexibilní.
  • Malé autonomní týmy s jasným zadáním jsou velmi adaptivní a rychle mohou firmy posouvat kupředu. Týmy mohou být dočasné i trvalé – aby se vám to povedlo, je potřeba aby hierarchie byla elastická.

Příklad:
Libérie březen 2014 – propuknutí epidemie eboly – rychle se šířila a dostala se i do zahraničí (USA, Španělsko – nakažení zdravotnického personálu)

Původně ji řešila klasická hierarchie (zástupci ministerstvo zdravotnictví, armáda, policie, atd) Průtok informací a rozhodování bylo pomalé a nefunkční.(Smrtnost eboly je 50-90% podle mutace viru).

Asi po 5 měsících, Libérie vytvořila systém propojených autonomních týmů, které byly jasně zodpovědné za území a jasně definovaný problém.

Každý tým měl na starosti jednu věc (bezpečné pohřby, laboratorní výsledky, hledání kontaktů nakažených, zásobování)  Jednotlivé tématické týmy si denně vyměňovaly informace a jejich zástupci reportovali přímo prezidentovi.

Zafungovalo to a epidemii se jim po půl roce práce podařilo zastavit.

WHO případ Libérie používá jako best practice při zvládání epidemie.

Doporučení:
Pracujete s hierarchií tak, aby mohly vznikat autonomní týmy, které dokáží rychle reagovat.

Tenze 3: ŘÍZENÍ – EMPOWERMENT
Při výchově dětí se snažíme je ochránit před nebezpečím, říkáme jim, co mají dělat – ale nemůžeme to přehánět, protože tak se děti nic nenaučí. 

  • Podobné je to i v managementu. Manažeři řídí lidi, protože nechtějí, aby jejich podřízení udělali chybu. 
  • Při balancování této tenze je potřeba lidem umožnit, aby byli zodpovědní za to, co dělají a občas se i spálili.

Příklad:
Netflix – mimořádně úspěšný provozovatel online zábavy má jasně definované interní principy. Jeden z nich je vyhýbejte se pravidlům. Pravidla vedou v on-line byznysu k rigiditě, tedy snižení responsivity (a to znamená zhoršení byznysu). Schopnost se rychle přizpůsobit je pro Netflix zásadní.

Proto podporují nezávislé rozhodování zaměstnanců – nemají směrnice a doporučení, které lidem dávají je, jednejte tak, jak je to dobré pro Netflix.
Netflix Culture Book Netflix Culture: Freedom & Responsibility

Doporučení:
Vybalancujte empowerment a řízení. Vydefinujte jasné role, zodpovědnosti a kritéria a nechte lidi samostatně rozhodnout. A pak zkontrolujte výsledek.

Tenze 4: PLÁNOVÁNÍ – EXPERIMENTOVÁNÍ
Jako lidé máme velkou potřebu plánovat, kterou potřebujeme balancovat s experimentováním.

  • Plánování se v nepredikovatelném světě komplikuje. 
  • Experimentování, tedy, soustavné ladění směru, může být vyčerpávající.
  • Málo se mluví o tom, jak jsou experimenty úspěšné. 95% ze všech produktových inovací propadne. 92% Start – up společností skončí. Jen velmi málo nápadů se stane úspěšnými inovacemi. Přesto je experimentování pro společnosti životně důležité

Příklad:
Inženýr a vynálezce Steven Sasson pracoval pro Eastman Kodak, a v roce 1975 vynalezl první digitální foťák.
Když prezentoval svůj vynález top managementu, viděli jeho vynález spíše jako hrozbu než příležitost. Dovolili mu vyrobit prototyp, ale zakázali mu o něm mluvit a nápad na digitální foťák zapadl
V roce 2012 Kodak vyhlásil bankrot, nezvládli nástup digitálních technologií ve fotografování. Dnes sice fungují, ale firma je zlomkem předchozí velikosti/úspěšnosti.

Doporučení:
Pracujte s plány tak, aby Vás neomezovaly. Vědomě experimentujte a plány upravujte, abyste se kontinuálně adaptovali.

Tenze 5: UTAJOVÁNÍ – OTEVŘENOST INFORMACÍ

  • Některé informace se dříve dostaly jen k top managementu, který na jejich základě rozhodoval.
  • V současné době je informací tolik, přicházejí rychle a jsou mnohdy specializované, že rozhodování na jejich základě pouze úzká skupina lidí fyzicky nezvládne.
  • Musíme balancovat jaké informace zůstanou tajné – např. citlivé informace a které můžeme sdílet dále do organizace, aby lidé mohli lépe dělat svoji práci a rozhodovat se.

Příklad:
Při boji proti Al Kajda v Iráku 2003 měly americké síly velké problémy s komunikačním nepropojeností. Např. NAVY helikoptéra námořnictva se střetla s  letadlem Air Force, protože o sobě nevěděli.  Měli pevnou hierarchii, která v konvenčních situací fungovala, ale ve srovnání s volným pohybem informací u Al Kajda, ne.

Al Kajda byla úplně jiná než klasická armáda, s volným pohybem informací a zdrojů, velmi nekonvenční a nepředvídatelný nepřítel, propojená rozptýlená síť, využívající sociální sítě ke komunikaci – byli vždy o krok napřed a oproti americké task force vražedně efektivní.

Různé části amerických sil (navy SEALS, Army Special forces, CIA, FBI, NSA) – všichni fungovali ve svých hierarchiích, nevyměňovali si informace, často z důvodu utajení. Proto i informace, které by se daly využít byly nedostupné čí nepředané.

Proto vytvořili prostor, kde se mohli fyzicky potkat a sdílet informace. Zajímavé je, že fungovat to začalo až ve chvíli, kdy si mezi sebou začali jako lidé důvěřovat. Teprve pak, důležité informace začali proudit. 

Doporučení:
Mluvte s lidmi o tom, jaké informace potřebují, aby byli schopni lépe reagovat.

 

PwC pracuje na konceptu Digitálních a Adaptivních organizací. Sami prošli tímto vývojem, mají dobré výsledky, které chtějí poskytnout dalším firmám.
Přinášíme vám výňatek z rozhovoru s Jirkou.
Záznam celého rozhovoru najdete níže.

“Celý koncept digitálních a adaptivních organizací se týká všech aspektů fungování společnosti, jako je strategie, vize, kultura, leadership, procesy. Co je pro mě osobně důležité – chtěl bych se zaměřit na up-skilling a reskilling. Časem budeme žít do 100 let, pracovat do 75 let a to, co se naučíme do 25 let na škole nám nebude stačit na celý pracovní život. Proto je důležité se zaměřit na celoživotní vzdělávání. Musí se to stát běžnou součástí našeho života.”

“V krátkodobém horizontu to jsou digital skills. Potřebujeme své lidi naučit jak využít technologie a práci s daty v každodením využití. A v delším horizontu 3, 5, 10 let si myslíme, že to budou společenské dovednosti. Kongnitivní dovednosti, schopnost řešit problémy a poprat se s nejasnými podmínkami. Jsou to dovednosti ve kterých ještě relativně dlouho budeme lepší než různé technologie a roboti.”

“Pro mě, jako pro lídra, je mnohem důležitější, když vyrazíme na boj s disrupcí menší rychlostí a já s sebou vezu větší část firmy, než abych vyrazil 350 km/hod a celou společnost nechal za sebou.”

“Jsme připraveni investovat i když to bude znamenat pokles ziskovosti. V době krize se znovu rozdává trh a rozhoduje se o tom, kdo bude do budoucna úspěšný a kdo ne.”

“V minulosti jsem zapracoval na svých listening skills. V tom se lídři myslím liší. Pro mě je úspěšný lídr hlavně dobrý posluchač svých klientů a svých lidí. Z těchto dvou zdrojů dostává prospěšné informace na které může reagovat.”

Podívejte se na celý záznam našeho webináře:

Děkujeme Vám
Udělali jste významný krok k tomu stát se autentickým leaderem. V nejbližší době se Vám ozveme.

Šiřte naši filozofii dále