adaptive leadership
rozhovor

Top 5 věcí, které dělat, abychom zvládli krizi – rozhovor s Magdou Pořízkovou

Proč se adaptive leadership stal naším tématem?

Přinášíme rozhovor s naší Adaptive Lead Magdou Pořízkovou.

Magda má přes 20 let zkušeností z mezinárodních společností s tématem jak budovat adaptivní organizace. Působila na 3 kontinentech v HR a inovačních labech.

 

 

Proč Adaptive a proč právě teď?

Změny nejsou pro lidský druh nic nového. Jsme skvěle vybaveni k tomu, abychom se se změnami vyrovnali, abychom se adaptovali. Máme pro to velmi zdatný nástroj – lidský mozek, který nám pomáhá se přizpůsobit.

Lidé spolupracují už statisíce let. Třeba zemědělská revoluce stála na malých spolupracujících skupinách. Industriální revoluce však způsobila to, že jsme se museli mnohem lépe zorganizovat – zkoordinovat stroje a lidi. Celé minulé století bylo ve znamení efektivity a fungovalo to výborně. Manažeři byli ti, co ví co ostatní mají dělat a rozdávali úkoly, které byly vykonávány řadovými pracovníky – dělníky. Fungovalo to skvěle a v mnoha firmách to ještě pořád s drobnými úpravami funguje.

Existuje však spousta firem, kde industriální management nefunguje a nikdy ani nemohl, protože problémy a ti, co je řešili, byly naprosto odlišné. Vezměte si například  NASA a její komplexní a nepředvídatelný projekt Apollo (dostat člověka na Měsíc), kdy se řada věcí nedala předem naplánovat a pracovní týmy musely vymyslet nové způsoby spolupráce.

Nebo si vezměte vývojáře software frustrované z dlouhého a bolestivého procesu sbírání požadavků na systém, který byl zastaralý už v okamžiku, kdy se začal vyvíjet. Tito software developeři se rozhodli, že vymyslí lepší systém – a tak se zrodil agile.

Tyto příběhy, a mnoho dalších, jsou zdrojem adaptivního leadershipu – tedy jak spolupracovat v měnícím se prostředí a zároveň být úspěšní. Díváme se na jednotlivé příběhy a destilujeme z nich pravidla, postupy a nápady, které umožní firmám být připravené na budoucnost.

 

Jaký je rozdíl mezi agilní a adaptivní?

Agilita je v posledních letech velmi atraktivní, je to ale jen jeden z mnoha proudů, které se v byznysu objevily. Existuje spousta příkladů, které se za posledních 40 let snažily najít nové přístupy k převážně industriálnímu pojetí managementu a řada těchto směrů  (včetně agilního řízení) se spojuje v něčem, co souhrnně nazýváme adaptivní leadership. Je to způsob, jak se v rámci firem přizpůsobit měnícímu se prostředí tak, abychom byli připraveni na nepředvídatelné výzvy v byznysu i na budoucnost, a zároveň schopni dlouhodobě dodávat hodnotu.

 

Jak vypadá týmová spolupráce a komunikace v adaptivitě?

Adaptivita ve firmách je o hledání rovnováhy mezi stabilitou (procesy, standardy, řádem) a flexibilitou (experimentováním, hledáním nových příležitostí a pohledu do budoucnosti). A právě hledání této rovnováhy se odráží i ve spolupráci. Na jednu stranu potřebujeme zachovat do jisté míry hierarchii, která nám dává řád, na druhou stranu chceme, aby týmy měly co nejvíce volnosti při dosahování cílů a byly co nejvíce zodpovědné za výsledky své práce.

Hlavní výzva adaptivní týmové spolupráce a komunikace je tedy schopnost vytvářet autonomní týmy, které se v šíři celé organizace propojují do komunikující a spolupracující sítě zaměřené na dosahování hodnot. Takové týmy musí soustavně přemýšlet o tom, proč a jak věci dělám, a jestli mě to posouvá k mému cíli.

Jedním z principů agility (kterou vnímám jako jeden z cenných zdrojů adaptivního leadershipu) je zjednodušování – maximalizace práce, kterou vůbec nemusím udělat, protože nepřináší hodnotu. Zjednodušování má velký potenciál pomoci našim firmám fungovat lépe, zbavit se byrokracie a je jednou z podmínek úspěšné digitalizace, která nám umožní dostat týmovou spolupráci na novou úroveň.

Jak pracovat s posláním?

Tenzi mezi posláním a profitem vnímám jako klíčovou při balancování adaptivity .

Poslání je vznešené slovo, znamená úkol, úděl nebo osud – řekněme něco, k čemu jsme předurčeni.  A je důležité, aby lidé kolem nás (zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé, místní komunity, vlastníci) rozuměli našemu poslání a proč tu jako firma jsme. Je tedy důležité umět dobře vyjádřit své poslání na úrovni organizace. 

To, co považuji za možná důležitější, je ale umět vyjádřit poslání na úrovni týmu. Mluvit s týmem o tom, PROČ věci děláme a jak tím nejen pomáháme firmě naplnit její poslání. Týmové PROČ  lidem pomáhá dělat rozhodnutí a chápat smysl své práce, ale zároveň se v týmu ujistíte, že jdete všichni stejným směrem. 

Teď vidíme, že v COVID krizi se spousta firem snaží pomáhat a přehodnocují, vzhledem k situaci, své profitové cíle, balancují tenzi profit – poslání, protože to vnímají jako důležitý bod dlouhodobé udržitelnosti. 

Je spousta firem, které v COVID jako prioritu postavili bezpečnost zaměstnanců a všechna rozhodnutí posuzují touto optikou. Bez ohledu na to, že je to dočasné řešení, velmi dobře demonstruje posun v tenzi profit – poslání směrem právě k poslání (a v tuto chvíli zajištění bezpečnosti a zdraví všech zaměstnanců).

 

Jak motivovat lidi v době nejistoty, na jaké otázky se mají lidé ptát svých nadřízených? 

Nemám moc ráda, když se mluví o tom, jak lidi motivovat, protože to spoustu lidí svádí k tomu si představit externí motivátory (benefity, finanční odměny,  nebo třeba kafe v práci) – ty jsou pochopitelně důležité. Nicméně pokud se chceme bavit o skutečné motivaci, ta je vždycky vnitřní a pro manažera týmu je o tom, jak zajistit, aby lidi dělali práci, která je baví, pracovali v týmu, kde je důvěra a dosahovali výsledků, které jsou pro ně smysluplné. Je tedy důležité vytvořit v týmu takový systém, který vnitřní motivaci naplňuje, tedy tým, kde se lidé cítí v bezpečí, mají možnost seberealizace a osobního růstu a pocit přispění k něčemu důležitému nebo užitečnému. Autonomní týmy jsou pro mě dobrým příkladem toho, jak takového stavu dosáhnout. 

 

No a na co se lidé mají ptát svých nadřízených?

Moje oblíbené slovo je proč. Když budou členové týmu rozumět tomu, proč se věci mají stát, je mnohem jednodušší se rozhodnout JAK se stanou a CO se stane. A stejně důležité je podle mě i mluvit o tom, jak se nám věci povedly a jestli jdeme správným směrem, a to často. Každá chvíle, kterou tým tráví tím, že se baví o tom proč, jak a co budou dělat a jak se jim to daří, je důležitá. Pro výsledek, pro pohodu v týmu, pro individuální spokojenost každého člena. Musíme spolu mluvit, to je základ a naše zásadní vývojová výhoda. Naše schopnost dobře komunikovat a spolupracovat, z nás učinila nejúspěšnější druh na planetě.

 

Jak podle tebe budou lidé nově pracovat? 

Věřím v sílu dobře zorganizovaných týmů, které , kam jdou. Také věřím, že zejména ve větších firmách je třeba udržet nějakou podobu hierarchie, ale mnohem flexibilnější, než máme na mnoha místech teď (a myslím, že s tímhle ještě musíme nějakou dobu experimentovat a hledat, jak to může fungovat). Myslím si, že zachováme nějakou podobu hybridní spolupráce (tedy kombinace pobytu v kanceláři a online práce), což považuji za jeden z přínosů COVID – tedy to, že si mnoho firem uvědomilo, že lidé mohou velmi dobře pracovat i z domova. Očekávám také, že hybrid se bude vyvíjet – v tuto chvíli vidíme, že je tu spousta prostoru pro zlepšení, například v počtu online schůzek a jejich kvality, nebo v efektivním využívání digitálních nástrojů pro spolupráci.

 

A jaká bude role lídra budoucnosti? 

Lídr budoucnosti musí být připraven na rychlé a nepředvídatelné změny, být schopen se přizpůsobit novým podmínkám. Musí trénovat svou kreativitu a nebát se experimentovat. Musí se naučit spolupracovat a propojovat nejen na úrovni svého týmu, ale na úrovni celé společnosti. A hlavně se musí naučit balancovat mezi stabilitou (hierarchie, řád, struktura) a dynamikou (autonomie, empowerment, transparence). Něco se budeme muset odnaučit (třeba naši potřebu kontroly), ale pořád se budeme muset učit nové věci a adaptovat se na stále rychleji a nepředvídatelně se měnící svět.

Kdybych měla jmenovat jen pár věcí, tak například “entrepreneurship mindset”. I v rámci velkých korporací se lídři musí naučit přemýšlet podnikatelsky. Nebo  kreativita – tu se nám v mnoha případech podařilo potlačit a musíme ji v nás znovu objevovat. Ale to nejzásadnější je si uvědomit, že všechno to, co jsme se jako manažeři a lídři naučili doteď, nestačí. 

Top 5 věcí, které dělat, abychom zvládli krizi:

  • Dívejte se do budoucnosti, zkoumejte příležitosti, protože v každé krizi se znovu rozdávají karty. Hledejte, jestli tato krize pro vás neotvírá novou kapitolu.
  • Mluvte spolu v týmu. Nejen o tom, co děláte, ale i proč to děláte a jak to chcete dělat. 
  • Pravidelně hodnoťte, jaké věci vám fungují dobře a jaké potřebujete dělat líp. A ty pak dělejte lépe.
  • Zjednodušujte a digitalizujte. Připravujte se na to, že další nepředvídatelné změny ještě přijdou.
  • Myslete na to, že jsme lidi, na krizi nějakým způsobem reagujeme, nějakým způsobem ji každý z nás prožívá. Je normální, že jsme unavení z neustálých online schůzek, je normální, že nás stresuje, že nevíme, co bude dál. Nebojte se to v týmu otevřít a pracovat s tím.

 

Děkujeme Vám
Udělali jste významný krok k tomu stát se autentickým leaderem. V nejbližší době se Vám ozveme.

Šiřte naši filozofii dále