E15: Ani dobrá káva, ani jóga. Ke zvýšení produktivity vedou jen tři změny, míní experti z Atairu

Téměř dvě pětiny šéfů menších firem hodnotí dopad pandemie na produktivitu zaměstnanců negativně. Ukázal to loňský průzkum, který pro Asociaci malých a středních podniků a živnostníků zpracovala agentura Ipsos. Za nynějšího nedostatku pracovníků si ale většina firem nemůže snížení produktivity dovolit. „Jednou cestou, jak udržet výkon na vysoké úrovni, je dál udržovat lidi na maximální hranici výkonnosti. Tato cesta ovšem není dlouhodobě udržitelná. Druhou jsou tři systémová řešení, která zefektivní lidský potenciál,“ shrnuje Petr Havlíček, partner ve vzdělávací agentuře Atairu.

Autorka: Kristina Veinbender

Pandemie přinesla do firem hlavně rychlost. „Proces zavedení nějaké inovace, který před pandemií mohl trvat půl roku, trval během pandemie tři týdny,“ popisuje hlavní změnu zakladatelka Atairu Radka Dohnalová. Výsledkem byl nejen dočasný skok v produktivitě, ale i následné vyčerpání způsobené tak strmým nárůstem. „Lidé jeli na maximální rychlost a teď jsou unavení,“ podotýká.

Častou reakcí firem na propad produktivity je nabídka benefitů zaměřených na well-being zaměstnanců (přibližně osobní spokojenost – pozn. red.). Škála nabídky benefitů se pohybuje od kurzů jógy, poukazů na masáže až po terapeutická sezení a kurzy mindfulness (všímavost, schopnost plně prožívat přítomnost, zvládat přitom emoce a zachovat si odstup od posuzujících myšlenek – pozn. red.).

Zkušenost odborníků na osobní rozvoj ovšem ukazuje, že benefity nemají na motivovanost, a tedy produktivitu tak dlouhodobě velký vliv, jaký samotní zaměstnavatelé očekávají. „Well-being léčí symptomy, nikoli samotný systémový problém. Motivaci a ztotožnění s prací sám o sobě nepomůže,“ konstatuje Havlíček.

Fenomén hnutí „slow-up“ neboli pomalé produktivity, jemuž se od začátku roku věnují světová média, se zrodil hlavně v důsledku pandemického vyčerpání. V době, kdy každý třetí mileniál si dokonce musel vzít volno kvůli úzkosti, stresu a přepracovanosti, vyvstala otázka výše, ale i kvality a udržitelnosti produktivity.

„Skutečně udržitelná produktivita přichází v okamžiku, kdy se zaměstnanec nebojí zkoušet nové věci a dělat chyby, má jasnou představu o prioritách firmy a svého týmu a dokáže se ujmout vedení v případě potřeby,“ říká Dohnalová.

Právě vytvoření prostředí, které podněcuje kreativitu a angažovanost, je úkolem současných lídrů. „Když se zeptáte lidí, jaké vlastnosti považují za klíčové pro lídra, často zmiňují důvěryhodnost, odpovědnost, srozumitelnost. Nejsou to zkrátka vlastnosti vrozené, ale dovednosti, které se každý manažer dokáže naučit,“ podotýká Havlíček.

Leadership vyžaduje podle Dohnalové pravidelnou reflexi a schopnost přizpůsobit obecné principy konkrétní situaci. „Jako matka tří dětí mohu říct, že každé dítě je jiné a na každé platí jiná pravidla. Tak je to i ve firmách,“ vysvětluje.

Do popředí se tak dostává schopnost lídrů jasně sdělovat priority, vytvářet prostředí nakloněné novým nápadům, aniž by se zaměstnanec bál udělat chybu, a v neposlední řadě schopnost delegovat odpovědnost na další členy týmu. „Říkáme těmto třem stavebním kamenům jasnost, psychologické bezpečí a empowerment čili zplnomocňování,“ shrnuje Havlíček. Těm se v následujících měsících chystá věnovat v rámci seriálu Atairu Leadership TV zaměřeného na vývoj leadershipu v prostředí českých a slovenských firem. První díl, který na E15 vyjde 29. dubna, se bude věnovat tomu, jak vytvářet jasnost a jeho hostem bude šéf firmy Orlen Unipetrol Tomasz Wiatrak.