E15: Od KPI k psychologickému bezpečí aneb pár rad, jak se vyhnout skandálu globálního měřítka
Emisní skandál Volkswagenu. Havárie raketoplánu Columbia. Výbuch na elektrárně Fukušima. Hnutí MeToo. Co mají všechny zmíněné události společného? Odpovědí podle odborníků, kteří zkoumají vliv firemní kultury na ekonomické výsledky firem, je strach. Všechny jmenované nezdary se podle nich zrodily z nemožnosti otevřeně mluvit o problémech ve firmě, přicházet s novými nápady nebo kritizovat nápady nadřízených. „Hlavním problémem je, že měříme úspěch manažerů na základě toho, jak plní tradiční ukazatele KPI, a už nehodnotíme, jak jsme těchto výsledků dosáhli a jak jsme se u toho cítili,“ shrnuje šéfka vzdělávací společnosti Atairu Radka Dohnalová.
Autorka článku: Kristina Veinbender
Teprve v květnu 2015 mělo vedení německé automobilky Volkswagen všechny důvody pro to, aby bylo na sebe pyšné. V předchozím roce prodala automobilka přes deset milionů vozů, díky čemuž nárokovala titul největší světové automobilky, navíc s prvotřídní pověstí. Na podzim se ovšem všechno změnilo – Volkswagen čelil největšímu skandálu v dobách automobilového průmyslu. Zjistilo se, že společnost manipulovala měření emisí u motorů.
A zatímco svět hledal hlavního zloducha, který s podvodným nápadem přišel, šéf odborářů Volkswagenu Bernd Osterloh problém vystihl velmi přesně. „Do budoucna potřebujeme klima, v němž se problémy nebudou skrývat, ale lze je otevřeně sdělit nadřízeným. Potřebujeme kulturu, ve které je možné a přípustné se s nadřízeným dohadovat o nejlepší možnosti,“ shrnul. Silným argumentem pro tento postoj je dlouhodobé mlčení, které ve firmě panovalo.
Zatímco o podfuku vědělo delší dobu několik desítek zaměstnanců VW, nikdo se neozval. „Bylo možné tomu předejít, kdyby inženýři VW působili v psychologicky bezpečnějším prostředí a mohli hlásit i ‚špatné zprávy‘, například to, že dosáhnout čistého dieselového motoru za požadovaných podmínek prostě není možné?“ ptá se autorka knihy „Organizace bez strachu“ (angl. The Fearless Organization) profesorka Amy Edmondsonová. Stejně jako Edmondsonová je přesvědčena i Radka Dohnalová, že odpověď zní ano, a to cestou budování pracovního prostředí založeného na důvěře a psychologickém bezpečí.
Vyhoření není problém jednotlivce
Hlavní problém dnešního korporátního světa zní krátce – KPI, tedy klíčové ukazatele výkonu. „Spousta firem hodnotí manažery pouze na základě toho, jaký mají výkon. Důležité ovšem je nejen jaký je výsledek, ale i jak se toho výsledku dosáhlo,“ shrnuje. Za příklad dobré praxe označuje Dohnalová Google, který pomocí dotazníků zkoumá, jak se lidem v týmu pod vedením konkrétních manažerů pracuje. „Výsledek dotazníku má velký dopad na to, jak je výkon manažera posuzován,“ dodává.
Studie MckInsey přitom potvrzují, že styl vedení managementu úzce souvisí s dlouhodobými výsledky týmu. „Kontrolující typy leaderů, kteří mají sklon k mikromanagementu, mohou krátkodobě dodávat dobré výsledky. Ale z dlouhodobého hlediska firemní kulturu spíše zabíjí,“ vysvětluje a dodává, že psychologické bezpečí má přímý dopad na psychické zdraví zaměstnanců.
Firmy přitom často k vyhoření přistupují jako k problému jednotlivce a ignorují širší kontext, v němž vyhořelý zaměstnanec dlouhodobě funguje. „Vyhoření nejčastěji řeší tím, že zaměstnancům nabízí různé individuální programy, terapie a wellness programy. Jenže nedávná rozsáhla studie McKinsey ukázala, že za vyhoření a úzkosti může hlavně toxické pracovní prostředí,“ konstatuje odbornice na leadership a podotýká, že nepostradatelným krokem k prevenci vyhoření je změna stylu leadershipu a firemní kultury.
Chyby jsou různé
Vzájemnou důvěru a otevřenost na pracovišti může podpořit pozitivnější vnímání případných chyb, které v procesu inovace nevyhnutelně nastanou. Prvním krokem je ovšem podle Dohnalové určit, jaký přesně druh chyb považujeme za přijatelný.
„Existují tři typy chyb. První kategorie jsou chyby, kterým se dá předejít a které naopak nemáme důvod oslavovat. U druhého typu komplexních chyb se jedná o nové a komplexní situace, kde chyby mohou nastat kvůli nedostatečnému množství informací o nové situaci,“ popisuje. Teprve třetí druh chyb se vyskytuje v procesu inovací. „Jsou to takzvané chytré chyby, které se stávají, když experimentujeme a zkoušíme nové věci, a právě tyto chyby jsou normální součástí procesu inovací,“ doplňuje.
Schopnost rozlišovat mezi jednotlivými druhy chyb má podle odbornice přispět k jasnější představě zaměstnanců o tom, kdy se od nich očekává experimentování. „Druhý krok je si určit projekty, u nichž chytré chyby vítáme. Například někteří naší klienti rozlišují mezi projekty, kde provozujeme již vyzkoušené procesy, a experimenty, kde zkoušíme nové nápady,“ vysvětluje.
K tomu, aby se zaměstnanci nebáli přicházet s novými nápady, je potřeba vytvořit prostor určený pro komunikaci nápadů. „Doporučujeme, aby firmy dokonce provozovaly dva typy meetingu. Operativní by měl být určen provozním a projektovým věcem, zatímco kreativní a inovativní meeting by se věnoval brainstormingu, a je lepší je nemíchat dohromady,“ popisuje.
Představte si zaměstnance, kteří chodí do práce s nadšením, plní energie a jejich produktivita a motivace boří stropy grafů.
S ATAIRU LEADERSHIP TV se taková představa může stát realitou i ve vaší firmě.
