Radka Dohnalová: Management firmy často čelí záhadě bermudského trojúhelníku

Hostem našeho dubnového čísla se stala Radka Dohnalová, zakladatelka společnosti ATAIRU a spoluzakladatelka společnosti Alaigned. Vybudovala mezinárodní firmu, která patří mezi deset nejlepších evropských společností zaměřených na leadership.

Jak by podle ní měl vypadat správný leader? Co firmy v dnešní době nejvíce pálí nejen v oblasti leadershipu? A proč je podle Radky Dohnalové nejdůležitější mít jasné strategie a určené priority?

Autor: Bc. Jan Horký
Zdroj: rozhovor vyšel v dubnu 2025 ve Statutárním zástupci firmy

Co dnes zaměstnanci očekávají od správných leaderů?

Chtějí jasnou vizi, strategii a směr. Očekávají, že leader ukáže, kam se firma či tým ubírá, a zároveň tuto vizi převede do konkrétních kroků – ať už jde o určování priorit nebo o nutné změny. Nestačí napsat motivační větu na tabuli. Důležité je tým skutečně posunout z bodu A do bodu B a vědět, proč se vůbec posouváme a jakým způsobem. Leader musí pomoci lidem osvojit si nové dovednosti, nejen inspirovat, ale řešit problémy prakticky.

Je dnes ještě třeba vysvětlovat, co obnáší leadership?

Už ne. Když jsem v roce 2013 zakládala firmu, často jsem musela vysvětlovat, co leadership znamená. Lidé tehdy vnímali leadership jen jako manažerské školení nebo jako způsob, jak poskytovat zpětnou vazbu.

Dnes už se s tímto zjednodušeným pohledem téměř nesetkávám. Každý má samozřejmě vlastní definici leadershipu, ale nároky na vedoucí pracovníky se zvyšují. Leadership očekáváme všichni, přesto jej ne každý zvládá. A jak klesá věk zaměstnanců, roste i laťka očekávání.

S čím se firmy v oblasti leadershipu nejčastěji potýkají?

Vidíme, že firmy intenzivně potřebují dělat změny a že lidé v naprosté většině případů, minimálně na manažerské úrovni, velmi tvrdě pracují. Zároveň ale pozorujeme, že realizace změn neodpovídá vyvíjenému úsilí a záměrům firem. Hledali jsme, kde se tato energie ztrácí, a velmi často je na vině právě nedostatečně jasně určený směr, kam firma míří, a nejasně stanovené priority.

Lidé ve firmách pak nezřídka říkají: „Honíme mnoho zajíců. Kapacitně nestíháme. Spolupracující týmy nemají sladěné priority…“ Proto jsme se začali zaměřovat na strategický leadership, aby firmy „nehonily“ mnoho zajíců najednou. Strategický leadership odlišuje střední manažerskou úroveň od vrcholové. Že jsem dobrý teamleader, neznamená, že dokážu dobře posouvat i firmu.

Nedávno jste dávala i příspěvek na LinkedIn, že správný leader se nesnaží hledat, co všechno si ještě přidat, ale naopak co vyškrtnout…

Přesně. Je třeba umět si udělat nadhled. V realitě českých firem vidíme, že leaderům nejčastěji chybí právě strategický leadership. Když devět z deseti manažerů říká, že honí příliš mnoho zajíců, tak devět z deseti manažerů neumí pracovat se strategickým leadershipem. Už dlouhou dobu se lidé učí komunikovat, naslouchat a motivovat, což je samozřejmě dobře, ale vnímáme, že nejdůležitější kompetenci, která právě teď leaderům chybí, představuje strategický leadership. 

A jeho součástí je umět si říct, co tvoří ty nejdůležitější věci, které když uděláme, budou mít největší dopad. Nejde o to, dělat všechno, ale říct sám sobě a předat svému týmu, že když už tedy honíme zajíce, tak ať jsou to ti jateční. Nejen v daném ohledu mě v poslední době velmi oslovila kniha Dana Sullivana a Benjamina Hardyho „10x is easier than 2x“ (volně přeloženo „desetinásobek je snazší než dvojnásobek“, pozn. red.).

O čem je?

Líbí se mi už samotná kontraintuice, že je snazší, aby něco narostlo desetkrát, než aby to narostlo dvakrát. Kniha se věnuje ve značné míře tomu, jak dělat méně a správně si vybírat nejdůležitější věci, které budou mít největší dopad. Což není vůbec jednoduché.

Můžete vysvětlit důvody?

Činnosti, o nichž je z dnešního pohledu jasné, že je ve firmách dělat nemáme, už neděláme. Umět ale identifikovat ještě další věci, to chce strategické přemýšlení. Na konci dne být leader neznamená jen to, že se chováme dobře k lidem, ale že firmu či tým prostřednictvím lidí posuneme z bodu A do bodu B.

Před lety bylo určitě důležité a správné, že se u nás manažeři učili lépe komunikovat, naslouchat a motivovat, ale dnes už s tím nevystačí a potřebují upgrade.

Jak se myšlenka ze zmíněné knihy promítá do fungování ATAIRU?

ATAIRU je firma, která kontinuálně řeší, jak se posouvat. V roce 2021 jsme se dostali mezi top 10 nejlepších leadershipových společností Evropy. Přemýšleli jsme, co pro nás bude dalším krokem. ATAIRU jsem nezakládala primárně proto, že bych chtěla být kouč nebo mentor, i když mě řemeslo baví – ale proto, že jsem vždy chtěla vybudovat mezinárodní firmu.

Podnikatelský element je pro mě velmi důležitý. S Petrem Havlíčkem, s nímž společnost spoluvlastníme, jsme si říkali, že potřebujeme ambici, abychom vychýlili naše myšlení. Dělat jen „2ד nás nenaplňovalo. Dali jsme si proto ambici, že chceme pozitivně ovlivnit milion lidí.

V čem se pak vaše firma posunula?

Milion pozitivně ovlivněných znamenal určitou berličku ve vychýlení přemýšlení a přerodu firmy.  Nutilo nás to vyjít z lineárního přemýšlení, jasně si stanovit vizi a fundamentálně změnit byznys model. Během covidu jsme spustili ATAIRU LEADERSHIP TV, což byl první exponenciální způsob, jak oslovit tisíce lidí najednou. Dnes vytváříme mezinárodní ekosystém, který je stále zaměřený na leadership, ale orientujeme se na strategický leadership a růst firem.

Zároveň přinášíme praktické nástroje, které tomu pomáhají. Proto jsme na konci března představili novou aplikaci Alaigned, jež reprezentuje přesně takový nástroj. Pomáhá vytvořit strategickou jasnost a sladění mezi jednotlivými týmy a podporuje i exekuci. Jde o jeden z dílků skládačky, kterou zde budujeme, přičemž může pomoct jednak škále a jednak dopadu, který chceme mít na strategické řízení a růst firem.

S čím Alaigned firmám konkrétně pomáhá?

Udělám ještě „krok stranou“. Lidé často říkají: „Strategický leadership, to zní hodně sofistikovaně. Jak s tím ale pracovat?“ Proto jsme vytvořili Strategické One-Pagery. Jedná se o nástroj zachycující nejdůležitější strategické priority firmy. Svou strategii – ať už firemní, nebo týmovou – dostanete na jednu stránku. Odpovídáte si na nejdůležitější otázky: Proč firma existuje, jaké jsou její ambice, čeho chce dosáhnout.

Když si definujete cíl, určíte si strategické pilíře, přes které se k němu dostanete, a konkrétní akce, které musíte podniknout. One-Pager vám pomůže zastavit se a jasně si říct, co jsou „jateční zajíci“, na něž se musíte zaměřit, abyste se dostali k onomu velkému cíli. One-Pagery jsme pomáhali vytvořit více než stovce velkých firem. A když to dokáže definovat tak komplexní společnost jako ORLEN Unipetrol, je to schopný udělat každý z nás. Samotné vytvoření One-Pageru, volba priorit, už ale úplně snadná není. A mimo jiné právě s tím pomáhá Alaigned, a to i pomocí umělé inteligence.

Když si tedy dokážu sepsat strategii na jednu stránku, co se děje dál?

Strategický leadership spočívá v tom, že uvedené nevyplňuje člověk sám, ale společně s týmem, který tudíž prioritám lépe porozumí. Druhý element Alaigned tak tvoří strategická kaskáda One--Pagerů, aby se firemní strategie propisovala do náplně jednotlivců v konkrétních týmech, což přispívá k jejich synchronizaci. Když se pak jako leader na One-Pager dívám, vidím, jak se jednotlivým úkolům daří, či nedaří.

Vím, co jsou klíčové úkoly a kde případně váznou. V řadě českých firem je dnes běžná praxe, že někdo na začátku roku vymyslí strategii a úkoly se následně definují podle toho, co mi daný den „přistane“ v e-mailu. Zde potřebujeme získat nadhled. Patří k naší práci jako leadera dokázat říct, co je skutečně důležité. Alaigned představuje nástroj, který mi to jako leaderovi pomůže definovat, „nakoupit“ tým a zároveň znázorňovat, kde posun firmy či týmu vázne.

Jak poznám, zda se daří cíle plnit?

V rámci One-Pageru se sladíte i v tom, jak vypadá úspěch a jak ho budete měřit. Může jít o počet zákazníků, kusy prodaného zboží, povědomí o společnosti… Když si dané metriky nastavíte v jednotlivých úkolech, dokážete sledovat, zda je plníte, či nikoliv. Osobně se k našemu One-Pageru vracím alespoň jednou do měsíce, abych si ověřila, že skutečně pracuju na důležitých věcech.

Firemní strategie jsou různých kvalit, ale asi neexistuje společnost, která by firemní strategii neměla. Za mě je ovšem leadershipovým prvkem umět strategii – dlouhodobou perspektivu i krátkodobé úkoly – dostat také mezi lidi v rámci firmy. A pak je vést, abychom se skutečně posunuli z bodu A do bodu B.

Zmiňovala jste, že jste pomohli One-Pagery vytvořit už více než stovce firem. Jak se takový dokument projeví v praxi?

Strategické One-Pagery mají například i v E.ON, který zde má tři tisíce lidí, Raiffeisenbank nebo JRD. Podle slov jejich představitelů jim pomáhají komunikovat strategii jasně a srozumitelně. V praxi to znamená, že si nejen přesně definují svou strategii na úrovni celé společnosti, ale také ji efektivně přenášejí na jednotlivé týmy. Díky tomu se strategické cíle nestávají jen abstraktními hesly, ale skutečně se propisují do každodenního fungování. Navíc umožňují dokonalé sladění všech částí firmy.

Z leadershipu se v posledních letech stalo módní slovo a stejně tak narostl i počet společností, které v dané oblasti nabízejí školení a kurzy. Jak mám coby firemní klient či jednotlivec poznat skutečně kvalitního poskytovatele?

Lidé, kteří se rozhodnou takto vzdělávat, se většinou chtějí posouvat a růst. Důležité je si vždy říct, v čem se potřebuju posunout já osobně, abych pomohl při změně celé firmě nebo svému týmu. Případně v čem se potřebuju posunout, abych dosáhl svého cíle či ambice. Vždy bych začala u své konkrétní potřeby a pak se rozhlížela, kdo v daném segmentu patří k nejlepším.

Pohybujeme se v nehmotných produktech, velmi důležité jsou proto reference od lidí, kteří už takovou zkušeností prošli. Můžete je sledovat na sociálních sítích jako LinkedIn a snadno si udělat obrázek, jak je daná zkušenost ovlivnila. Důležitá je také „ochutnávka“ služby: Sedněte si s poskytovatelem a udělejte si obrázek, zda vám dotyčný i to, co nabízí, sedne. Nemusíte si hned kupovat něco velkého, ale můžete investovat pouze do úvodní hodiny, kterou navíc budete moct často vyzkoušet zdarma.

S čím dnes chtějí manažeři v oblasti leadershipu nejčastěji pomoct?

Potřeba leadershipu roste a leadeři za námi chodí, protože vědí, že jej děláme dobře a víme, co je aktuálně i do budoucna potřeba. Jsme partnery především pro top management, kterému pomáháme s leadershipovým rozvojem pro strategické řízení a dlouhodobý růst firmy, spolupracujeme také s HR a leadership development odděleními. Jedna naše klientka to hezky shrnula: „ATAIRU je vždycky o krok napřed.“ Klienti už dnes vědí, že pomůžeme naplnit jejich potřeby.

Ty jsou samozřejmě individuální, ale nejčastěji lidé chtějí posouvat firmy. A další skupina chce růst osobně, nebo má dokonce pocit, že se prostředí mění a oni už nestačí nebo by v budoucnu nemuseli stačit, a musejí proto posunout sami sebe. Určitá část našeho byznysu se pak zaměřuje na ženy na manažerských pozicích, což je moje velké téma, a věřím, že jako ATAIRU máme v dané oblasti značnou kredibilitu, protože to děláme nejdéle. Chodí za námi ženy, které si přejí růst, posouvat se, ale zároveň zůstat ženou a cítit se při své kariéře dobře.

Není tajemstvím, že podporujete kvóty pro zastoupení žen ve firemním managementu. Máme jako společnost v oblasti pracovních podmínek pro ženy co dohánět?

Naprosto. Jde o komplexní téma, které nemá jednoduché řešení. Ale jako celek se nehýbeme. Když vidíte, kolik žen je v populaci a kolik z nich má ambice kariérně růst, tak se dostáváme na nějakých čtyřicet procent. Ambicióznost žen, až na dobu mateřství, není statisticky výrazně odlišná od ambicióznosti mužů. Člověk by tedy čekal,  že se uvedené odrazí i na manažerských úrovních ve firmách, ale absolutně to nevidíme. Jsem zastánkyní kvót, protože když téma necháme jen tak „plynout“ jako doposud, žádné výsledky se nedostaví.

Vidíme to už dnes zcela jasně, přestože aktivity na podporu diverzity existují dvacet let. Na manažerských pozicích pak dosahuje rozdíl v platech mezi pohlavími dvaceti až třiceti procent. Nemyslím, že by tu někdo vědomě nechtěl podporovat ženy, ale máme zde spoustu zažitých předsudků, které kvóty pomohou řešit. Samozřejmě i kvóty můžete uchopit špatně a stanou se polarizujícími, což je škoda. Když někdo dostane příležitost, musí také dokázat, že na to má. I proto jako ATAIRU pomáháme ženám v našich programech rozšiřovat jejich strategický leadership, aby ukázaly, že na to mají

Přes dva roky se v pracovní realitě sžíváme s umělou inteligencí. Mluví se o tom, jak nahradí rutinní práce například v administrativě. Co však role leaderů?

Důležitý je mindset, se kterým na umělou inteligenci nahlížíme. Nedívala bych se na ni v kontextu strachu, kdy mě AI nahradí, ale v kontextu, kde mi může pomoct. Osobně ji používám pro komunikaci, vyhledávání či shrnování článků. Nejčastěji používám ChatGPT a často začínám den tím, že se zeptám: „Toto jsou dva největší problémy, které dnes řídím. Co bys mi na ně řekl?“ Věřím, že umělá inteligence je něco, co tvoří součást leadershipu. Některé způsoby využití jsou efektivnější, jiné méně. Nyní jde o to si s AI „hrát“. Dnes už to není tak, že se jedna věc vymyslí a vznikne z ní best practice – ale best practice se přesouvá do takzvané emerging practice, kdy zkrátka věci zkoušíme a hrajeme si s nimi.

Bylo pro vás náročné rozhodnout se přibrat do firmy již zmíněného Petra Havlíčka jako dalšího partnera, který ji dnes spoluvlastní?

Jsem za to nesmírně ráda. Petrovi jsem před časem k narozeninám namalovala obraz, který symbolizuje náš vztah: dvě ruce inspirované obrazem malíře Mauritse Eschera, jež se vzájemně malují. Jedna ruka vytváří druhou a jedna bez druhé by nebyla. Pro mě jde o autentickou paralelu, jak s Petrem fungujeme. Nemyslím si, že bych takto mohla fungovat s každým. Je to něco jako profesní manželství. S mým mužem se známe téměř dvacet let, máme spolu čtyři děti a je to extrémně silný a pro mě důležitý vztah.

A podobný mám pracovně s Petrem. Jsem ráda, že jsme ve dvou, ve větších skupinách partnerů je to asi komplikovanější. Ale vnímám ohromnou synergii, jak se doplňujeme, jak fungujeme a jaký máme vztah. Věřím v partnerství a vnímám skutečně podobné benefity jako v manželství. Manžel je pro mě skála i inspirace a je skvělé, že na to člověk není sám – ať už jde o firmu, či o děti. Když se jedná o těžké věci, je důležité mít se o koho opřít. Benefity výrazně převyšují fakt, že se mám s někým o něco dělit. Když díky partnerství vytváříte mnohem větší koláč, není problém se rozdělit.

Předpokládám, že správný leader je spokojený v práci i doma, ať už je to žena, nebo muž. Jak se vám daří sladit rodinný a pracovní život?

Není to jednoduché. Oba s manželem máme relativně náročnou práci a zároveň je pro nás rodina extrémně důležitá. Podobně jako v leadershipu přemýšlím i doma o tom, které věci mají na rodinu největší dopad, kde přidávám největší hodnotu já a kde zase můj manžel… Snažím se zaměřit na aktivity, které jsou pro nás důležité, jako je učit se dětmi, trávit s nimi čas na kroužcích.

Máme s manželem fantastický vztah a jsem nesmírně vděčná za něho i za to, že k rodině přistupujeme oba partnersky. Bez toho bych nemohla svou práci dělat. A stejně jako v leadershipu záleží samozřejmě také na týmu, který je naprosto kriticky důležitý – ať se jedná o babičku s dědou, děti, nebo paní na úklid. Máme doma týmovost a i děti si uvědomují, že musejí do rodiny něčím přispívat. Nejstarší syn tak například někdy vaří večeře a podobně.

Jak rozdělujete čas mezi práci a rodinu v každodenní praxi?

Sama dětem říkám, že život je jako pizza rozdělená na trojúhelníčky, kterých také nemůžete mít neomezené množství. Některé se musejí věnovat na práci, jiné jsou pro společný čas. Každý týden si tak u nás děti volí, jaké chtějí mít „magické momenty“ s mámou a tátou. Co by jim mimo běžné věci udělalo radost, jak si s rodiči chtějí užít čas. Děti si samy určí, co je pro ně důležité, a mně to dává klid, že jim to můžeme s manželem splnit. Zároveň chápou, že není samozřejmost, že tady máma s tátou jsou 24 hodin, 7 dní v týdnu.

Při jakých „magických momentech“ si dobře odpočinete vy sama?

Pocházím z hor a mám je moc ráda, rodina žije ve Špindlerově Mlýně a na hory si jezdíme odpočinout. Je pro mě důležité, když můžu chodit po horách, lyžovat nebo se vypravit na skialpy, protože jde nejen o čas strávený s rodinou, ale zároveň je pro mě nesmírně uklidňující dívat se na věci z nadhledu.