Petr Havlíček: Lídrem se člověk nerodí

Petr Havlíček ze společnosti Atairu pomáhá lidem objevovat vnitřní motivaci a stavět byznys s ohledem na dlouhodobý smysl a udržitelnost. Vychází z více než 20letých zkušeností, kdy zastával řadu pozic v top managementu mezinárodních společností. Vedl mezinárodní týmy v oblastech marketingu, komunikace a firemní strategie. A nyní učí, jak se stát dobrým lídrem.

Autorka článku: Anna Klepalová, Golden Gate

Jak se ze špičkového manažera stane někdo, kdo učí zkušené lídry, jak být ještě lepší?

Zlomové pro mě bylo setkání se zakladatelkou společnosti Atairu Radkou Dohnalovou, která mi nabídla účast v programu na rozvoj leadershipu (vůdcovství neboli vedení lidí – pozn. red.). Už dříve jsem podobnými programy prošel, ale tento mi přišel unikátní tím, jak je koncipován a zaměřen na dlouhodobou práci. Cítil jsem, že mě skutečně posouvá dál. S Radkou jsme si padli do oka, navíc nás pojila i osobní zkušenost, protože oba máme děti s poruchou autistického spektra. Časem mě požádala o spolupráci s tím, že v Atairu rádi kombinují znalosti o leadershipu s praktickými dovednostmi a rádi si zvou zkušené manažery. Vyzkoušel jsem si jako host na workshopu roli inspirativního řečníka a v další fázi jsem se přidal k Radce jako druhý školitel. Spojili jsme tak její lektorskou zkušenost s mojí zkušeností z praxe.

Bylo těžké vzdát se dobře rozjeté kariéry a začít dělat něco úplně odlišného?

Změna proběhla postupně. Nějaký čas jsem dělal obojí, jak marketingového manažera, tak školitele. Začal jsem s přednášením v době, kdy už jsem měl pocit, že jsem svou manažerskou kariéru naplnil a nemám už v tomto ohledu kam růst. Někdo tomu říká krize středního věku nebo krize motivace, ale já slovo krize nevnímám negativně. Pochází ze starořečtiny, kde má neutrální význam, znamená rozhodnutí nebo volbu. Práce s lídry a předávání zkušeností mě velmi motivuje a cítím, že s lidmi rezonuje, když s nimi mluvím. Začal jsem postupně zjišťovat, co je moje unikátní hodnota a jak mohu lidem co nejlépe pomoci. A zjistil jsem, že moje kombinace zkušeností a dovedností je na trhu velmi žádaná.

„Zjistil jsem, že i svět byznysu má své „hvězdy“ a zajímavé lidi. Dostávám se navíc k projektům, které mi připadají zásadní a revoluční.“

Co je na té práci nejzábavnější?

Pro mě je trochu děsivá představa strávit na nějaké pozici 20 let. Mladší generace mi asi
bude rozumět. Atairu mi nabídla možnost, že mohu nahlížet i do vedoucích týmů rozdílných
firem a oborů. Vnímat jejich svět a řešit, jak jim mohu pomoci. Mohu tak nahlížet do různých
světů, vidím, v čem jsou unikátní a v čem jsou si podobné. Na své pozici marketingového
ředitele ve velkých firmách jako Heineken nebo Jägermeister jsem spolupracoval s řadou zajímavých a slavných osobností. Trochu jsem se bál, že mi to světské pozlátko bude chybět. Ale zjistil jsem, že i svět byznysu má své „hvězdy“ a zajímavé lidi. Dostávám se navíc k projektům, které mi připadají zásadní a revoluční. Přináší mi to velkou satisfakci, že nejsem jen vnějším pozorovatelem, ale i vnitřním influencerem a během dialogů pomáhám nacházet nová řešení. Jsem díky tomu u nejzajímavějších projektů na české byznysové scéně.

„Věřím tomu, že lídrem se člověk může stát. Je to dovednost.“

Jak se člověk stane dobrým lídrem? Dá se to naučit, nebo to musí mít v sobě?

Lídrem se nerodíme, i když jsou lidé, kteří na to mají velký talent a nemusí se příliš namáhat. Ale já věřím tomu, že lídrem se člověk může stát. Je to dovednost. Přirovnal bych to ke sportu, pokud je sportovec talentovaný, ale netrénuje a spoléhá jen na své nadání, tak nebude tolik úspěšný jako ten, který na sobě tvrdě pracuje.

Na čem je tedy důležité pracovat, když chci být dobrým lídrem?

Velmi důležité je uvědomit si a sami sobě popsat, v čem jsme dobří a v čem ne. Co je náš přirozený talent. Každý nějaký má. Moje doména je například být vizionář, dívat se do budoucnosti, hůře mi jde zase dotahovat věci do konce. Silný leadership není v tom být extrovert a umět strhnout davy, rozhoduje umění využít toho, v čem jsme přirozeně silní. Když se na workshopech ptám, čeho si lidé nejvíce váží na svých lídrech, většinou odpovídají: drží slovo, umí mě podržet, je čestný, má nasazení, je otevřený, upřímný... to jsou dovednosti, které se dají naučit, děláme je vědomou volbou. Lidé si často váží, i pokud ukážou zranitelnost, stávají se pro ně lidštější. Pomáhá to budovat důvěru. Lídrem může být každý, je to otázka vědomé práce.

„Když se na workshopech ptám, čeho si lidé nejvíce váží na svých lídrech, většinou odpovídají: drží slovo, umí mě podržet, je čestný, má nasazení, je otevřený, upřímný...“

Poslední dva roky byly obdobím velkých změn. Proměnil se i obsah toho, co ve svých programech učíte?

Změnilo se skoro vše. Zmíněné lidské elementy leadershipu, jako jsou autenticita, otevřenost, umění pracovat se strachy..., to zůstává a my lidi v tomto ohledu dále rozvíjíme. Ale přibyla nová disciplína, které říkáme adaptivní kvalita, která bude v budoucnosti velmi potřeba. Abych to vysvětlil. Nikdo z nás neví, co přijde, je před námi stále více neznámých. Potřebujeme mít tedy jiné dovednosti než dříve. Ve světě, který jsme znali, byl vždy lídrem někdo, kdo měl ty správné odpovědi na otázky, měl zkušenosti, nejlepší expertizy... A najednou se dějí věci, které jsme nikdy nezažili, a lídr najednou taky neví, nemá žádnou zkušenost, o kterou se může opřít. Nemá odpovědi na všechny otázky. A to je věc, se kterou se musí naučit pracovat. Že není vlastníkem pravdy, ale musí umět nacházet řešení v týmu.

„Ve světě, který jsme znali, byl vždy lídrem někdo, kdo měl ty správné odpovědi na otázky... A najednou se dějí věci, které jsme nikdy nezažili, a lídr najednou taky neví, nemá žádnou zkušenost, o kterou se může opřít.“

Poslední dva roky byly obdobím velkých změn. Proměnil se i obsah toho, co ve svých programech učíte?

Změnilo se skoro vše. Zmíněné lidské elementy leadershipu, jako jsou autenticita, otevřenost, umění pracovat se strachy..., to zůstává a my lidi v tomto ohledu dále rozvíjíme. Ale přibyla nová disciplína, které říkáme adaptivní kvalita, která bude v budoucnosti velmi potřeba. Abych to vysvětlil. Nikdo z nás neví, co přijde, je před námi stále více neznámých. Potřebujeme mít tedy jiné dovednosti než dříve. Ve světě, který jsme znali, byl vždy lídrem někdo, kdo měl ty správné odpovědi na otázky, měl zkušenosti, nejlepší expertizy... A najednou se dějí věci, které jsme nikdy nezažili, a lídr najednou taky neví, nemá žádnou zkušenost, o kterou se může opřít. Nemá odpovědi na všechny otázky. A to je věc, se kterou se musí naučit pracovat. Že není vlastníkem pravdy, ale musí umět nacházet řešení v týmu.

Jaké je tedy řešení?

Podle nás jsou zásadní tři věci. Nejprve se soustředit na to, kam firma směřuje a co chce dokázat. Díky tomu jdou všichni ve firmě jedním směrem. Stanovit si jasné priority. Lidé často tvrdě pracují, ale ne vše je pro byznys nutné. Druhá věc je psychologické bezpečí. Zjišťujeme, že důvodem únavy lidí je toxické prostředí. Statistiky jasně ukazují, že velkou příčinou vyhoření nebo důvodem, proč lidé odcházejí z firmy, je prostředí, kde nejsou upřímné vztahy, nemohou se otevřít, jsou trestáni za chyby, bojí se ozvat... Důležité je proto budovat prostředí, kde se lidé nebojí pozvednout hlas, vyjádřit své obavy nebo strach. Třetí krok je zplnomocňování. Jsme zvyklí, že jen pár lidí ve firmě má pravomoc rozhodnout. Řešením je postoupit rozhodovací pravomoci níže, mezi více lidí, kteří v rámci nějakých pravidel mohou rozhodovat sami. To je velmi silné opatření, které pomáhá firmám dramaticky zrychlit. Je to těžké, lidé se často bojí odpovědnosti a lídři se často bojí předat pravomoci. Všechny tyto kroky je dobré dělat proaktivně, nečekat až „dokonalá bouře“ přijde.

„Velkou příčinou vyhoření nebo důvodem, proč lidé odcházejí z firmy, je prostředí, kde nejsou upřímné vztahy, nemohou se otevřít, jsou trestáni za chyby, bojí se ozvat...“

Co v současnosti trápí lídry nejvíc?

Paralelně spolupracujeme s několika desítkami firem. Téma, které je teď velmi časté, je právě to, jak se naučit postupovat odpovědnost dovnitř firmy. Aby se jí lídři dokázali vzdát a zároveň aby ji lidé uměli přijmout. Druhé velké téma je, že si firmy uvědomují, že aby si udržely dobré lidi, je důležitá dobrá firemní kultura. Soustředí se více na definování svých hodnot, přemýšlejí o svém poslání, jaký má přesah a dopad na společnost. Toto během covidu akcelerovalo. Další věc je, že na pracovní trh přichází nová generace Z, která považuje smysluplnost za základní faktor při výběru práce. Více se tedy bavíme o jemných nehmotných statcích. Díky vizi lidé vidí smysluplnost své práce, pomáhá jim to udržet sounáležitost s firmou.

Má nastupující generace Z ještě jiná specifika?

Pro řadu našich klientů z generace padesátníků je tato generace nepochopitelná, nevědí, jak se k ní přiblížit a jak ji motivovat, aby pro ně pracovala. Je to srážka dvou zcela rozdílných galaxií. Na prvním místě je pro mladé zmíněná smysluplnost práce. Druhá věc, která mě samotného překvapila, je téma udržitelnosti a ohleduplnosti k životnímu prostředí. Super talent z generace Z je schopen ukončit výběrové řízení, když v kuchyňce zjistí, že se tam netřídí odpad. Je to optika, kterou se dívají na svět a mají ji hluboko v sobě. Další poměrně překvapující fakt je, že sami uznávají, že vyrostli v časech blahobytu a jsou křehcí. Čelit problémům je pro ně velmi stresující, rozsáhlým fenoménem mezi mladou generací jsou proto antidepresiva. Také je děsí, že by měli zůstat v nějaké firmě pět let. I tři roky jsou pro ně hodně. Pro šéfy firem, kteří mají často celou svou kariéru spojenou s jedním podnikem, je tohle zcela jiná hra. Jak tedy k nim přistupovat, když víte, že vám stejně brzy odejdou? Zažil jsem diskuse mezi zkušenými lídry a generací Z, viděl jsem, že obě strany mají absolutně odlišné narativy a mnoho z těchto poznatků k těm lídrům vůbec nedolehlo. Nebyli schopni je pochopit. Důležité je vědět, že to mladí nedělají schválně, je to jejich esence, musíme je brát vážně. Dokázat se napojit na jejich svět je podle mě jedna z důležitých vlastností lídra budoucnosti.

„Super talent z generace Z je schopen ukončit výběrové řízení, když v kuchyňce zjistí, že se tam netřídí odpad.“

Být dobrým lídrem není důležité jen v byznyse, ale třeba i v politice. Pokud by byl zájem, šli byste i do vzdělávání politiků?

Nejsem v této oblasti aktivní, ale pokud by to dávalo smysl a bylo to v souladu s našimi hodnotami, tak jsme připraveni pomoci. Leadership v politice hraje fundamentální roli. Co nás ale teď zajímá více, je leadership ve vědě. Je mnoho skvělých nápadů, které propadnou sítem, protože chybí síla, která by je přetavila z primárního výzkumu do něčeho, co je vitální a uplatnitelné na trhu. Je to šedá zóna, kde se ztrácí řada zajímavých nápadů, které by mohly být velmi užitečné.

Zmínil jsi, že tvoje silná stránka je být vizionář. Jaké máš tedy plány do budoucna?

Do Atairu jsem před časem vstoupil i majetkově. Dostal jsem díky tomu svobodu definovat firmu pro budoucnost. To je má velká ambice, připravit Atairu pro globální úspěch. Věřím, že to nebude jen cestou workshopů a konzultací, ale chceme nově definovat vzdělávání a rozvoj organizací. Něco, co tu ještě nebylo. Rozvoj a vzdělávání, pokud se dělají dobře, pomáhají lidem dostat se dále, než by došli sami.